Abweichungen kommentieren: darum, und das tun wir

Es ist der zwölfte Arbeitstag, der Monatsbericht ist verschickt, und der CFO liest vor der GL-Sitzung den Kommentar zur Umsatzseite: «Der Umsatz liegt mit 5'620 TCHF 4 % über Budget. Anlagen +2 %, Service +13 %, Ersatzteile −2 %, Handel −2 %. Gegenüber Vorjahr +7 %.» Er schaut auf die Grafik daneben. Dort stehen dieselben Zahlen. In der Sitzung fragt der CEO, was im Service passiert ist und ob das im vierten Quartal so weitergeht. Der Controller ist nicht im Raum, der Bereichsleiter Service auch nicht. Der Punkt wird vertagt. Abweichungen kommentieren war die Aufgabe, und sie wurde erledigt. Nur hat der Kommentar nichts gesagt, was die Grafik nicht schon zeigte.

Der Kommentar, der die Zahl wiederholt

Das Muster kennen wir aus fast jedem Projekt-Review: Neben einer sauberen Abweichungsgrafik steht ein Textblock, der die Grafik in Worte übersetzt. Der Kommentar ist korrekt, abgestimmt und wertlos, weil er auf derselben Stufe stehen bleibt wie die Zahl. Soufyan Hamid nennt diese Stufe «What», die beobachteten Fakten, und hält fest, dass eine Präsentation erst mit «So what» und «Now what» zur Aussage wird: Was bedeutet das, und was tun wir jetzt (Hamid 2023, S. 12–16).

Was das kostet, lässt sich nachrechnen, und das Ergebnis ist kleiner als erwartet. Eine Geschäftsleitung mit sechs Personen, zwölf Monatssitzungen, je zwanzig Minuten Nachfragen nach Ursachen: 24 Stunden im Jahr, drei Personentage. Das ist nicht viel. Teurer ist, was in der Einstiegsszene passiert: Der Entscheid zum Service wartet einen Monat, weil die Person mit der Antwort nicht im Raum war. Und mit der Zeit kommt ein zweiter Effekt dazu. Wenn der Kommentar nie mehr sagt als die Grafik, hört die Geschäftsleitung auf, ihn zu lesen, auch in dem Monat, in dem er es einmal wert wäre.

Die häufigere Variante wiederholt nicht nur die Zahl, sondern alle Zahlen: vier Bereiche, zwölf Kostenarten, drei Vergleiche, jede bekommt einen Satz, und der Leser sucht in zwanzig Zeilen die zwei mit einer Nachricht. Beide Varianten haben dieselbe Ursache. Es gibt keine Regel, was ein Kommentar leisten muss und was er weglassen darf. Diese Regel gehört ins Notationskonzept, und sie ist der Grund, weshalb wir den Kommentar in jedem Reporting-Aufbau als eigenes Element festlegen und nicht als Textfeld, das am Schluss noch jemand ausfüllt.

Die Struktur: Was – Warum – Was jetzt

Ein Kommentar zu einer Abweichung hat drei Teile, und jeder beantwortet eine Frage, die die Geschäftsleitung ohnehin stellen wird.

Was. Die Botschaft in einem Satz. Nicht «Umsatz 4 % über Budget», sondern «Umsatz 4 % über Budget – allein wegen Service». Der Halbsatz nach dem Gedankenstrich sagt, wo die Abweichung herkommt, und damit auch, dass die anderen Bereiche keine Nachricht haben. IBCS® nennt diesen Grundsatz SAY: Jede Seite hat eine Botschaft, und die steht im Titel. Wer das Titelkonzept aus den IBCS-Regeln konsequent anwendet, hat den ersten Teil des Kommentars bereits geschrieben, als Titel der Seite.

Warum. Die Ursache, mit dem Treiber. Keine Analyse, sondern zwei Sätze: Was hat sich bewegt, Preis, Menge oder Mix, und weshalb. «Service liegt 200 TCHF über Budget: 150 aus mehr Stunden, weil zwei Revisionsstillstände aus dem November und Dezember in den Oktober vorgezogen wurden, 50 aus dem höheren Stundensatz seit September.» Die Zerlegung in Preis, Menge und Mix ist die formallogische Aufspaltung, die Weber, Bramsemann, Heineke und Hirsch für Werttreiber beschreiben. Sie geben auch die Regel mit, wo sie aufhört: dort, wo die Grösse eine unmittelbare Handlungsorientierung besitzt (Weber et al. 2017, S. 94). Für den Kommentar heisst das: Die Zerlegung geht so weit, bis eine Person etwas damit tun kann, und keinen Schritt weiter.

Was jetzt. Die Massnahme, mit Owner und Termin. Oder die Feststellung, dass keine nötig ist; auch das ist eine Information. «Die vorgezogenen Stunden fehlen im November und Dezember; der Forecast Service für diese beiden Monate wird um 150 TCHF gesenkt. Bereichsleiter Service, bis 20. November.» Der höhere Stundensatz ist seit September im Forecast und braucht keine Korrektur. Braucht der Kommentar etwas von der Geschäftsleitung, steht es als letzter Satz: «Zu entscheiden: nichts» oder «Zu entscheiden: zwei Temporärstellen im Service für Q1». Hamid formuliert dieselbe Anforderung für Präsentationen als Pitch, ein Satz mit Problem, Konsequenz und Handlung (Hamid 2023, S. 23). Für den Monatsbericht ist das eine gute Probe, aber kein Ersatz für den Kommentar: Der Pitch-Satz sagt, was zu tun ist, der Kommentar muss zusätzlich sagen, wer es bis wann tut.

Was keinen Kommentar bekommt

Kommentiert wird nur, was über der Schwelle liegt. Bei uns sind das ±5 % gegen die Referenz, Budget oder Forecast, sobald er vorliegt. Was innerhalb liegt, bekommt keinen Pfeil, keine Farbe und keinen Satz. Das ist das Prinzip «Abweichung statt Wert»: Der Zielwert ist die Grundlinie, der Wert interessiert nur als Abstand davon. Die Vergleichslogik ist überall dieselbe, Vorjahr, Ist, Budget, Zeit von links nach rechts, damit der Leser die Schwelle auf jeder Seite gleich liest.

Wenn zu einem Bereich kein Kommentar steht, weiss die Geschäftsleitung, dass er innerhalb der Schwelle liegt; das Schweigen ist Teil der Regel. Zwei Ergänzungen haben sich in der Praxis als nötig erwiesen. Erstens ein Betrag neben dem Prozentwert. Mit ±5 % für alles bekommt eine Position von 30 TCHF bei 2 TCHF Abweichung einen Kommentar, der EBIT bei 20 TCHF unter Budget keinen, weil das erst 4,5 % sind; wir haben das im ersten Anlauf genau so gebaut und Kommentare zu Reisespesen bekommen. Seither gilt: über 5 % und über einem Betrag, der je Bericht festgelegt wird. Zweitens ein Trend-Zusatz: Eine Abweichung, die drei Monate in Folge knapp unter der Schwelle in dieselbe Richtung zeigt, wird trotzdem kommentiert.

Vorher und nachher: zwei Kommentare zum selben Chart

Zur Grafik oben, wie sie in vielen Berichten kommentiert wird:

Der Umsatz liegt im Oktober mit 5'620 TCHF 4 % über Budget (5'400 TCHF) und 7 % über Vorjahr (5'270 TCHF). Anlagen liegt mit 2'450 TCHF 2 % über Budget, Service mit 1'700 TCHF 13 % über Budget, Ersatzteile mit 880 TCHF 2 % unter Budget und Handel mit 590 TCHF 2 % unter Budget. Kumuliert liegt der Umsatz 1 % über Budget.

Alles richtig, nichts neu. Derselbe Sachverhalt nach der Struktur Was – Warum – Was jetzt:

Umsatz 4 % über Budget – allein wegen Service. Service liegt 200 TCHF über Budget: 150 aus mehr Stunden, weil zwei Revisionsstillstände aus dem November und Dezember in den Oktober vorgezogen wurden, 50 aus dem höheren Stundensatz seit September. Die vorgezogenen Stunden fehlen im November und Dezember; der Forecast Service für diese beiden Monate wird um 150 TCHF gesenkt (Bereichsleiter Service, bis 20. November). Die übrigen Bereiche liegen innerhalb ±5 %. Zu entscheiden: nichts.

Der zweite Kommentar ist kürzer und beantwortet die beiden Fragen, die in der Einstiegsszene vertagt wurden. Der Bereichsleiter muss nicht in der Sitzung sein; sein Wissen steht im Text. Und «Zu entscheiden: nichts» ist die Erlaubnis, weiterzublättern.

Kommentar-Vorlage: drei Elemente, drei Fragen

Element	Frage	Beispiel
Was (Botschaft)	Was ist die Nachricht dieser Seite, in einem Satz und im Titel?	Umsatz 4 % über Budget – allein wegen Service
Warum (Ursache)	Welcher Treiber hat sich bewegt, Preis, Menge oder Mix, und weshalb?	+200 TCHF: 150 Menge (zwei Stillstände aus Nov./Dez. vorgezogen), 50 Preis (Stundensatz seit September)
Was jetzt (Massnahme)	Wer tut was bis wann, oder weshalb nichts?	Forecast Nov./Dez. Service −150 TCHF; Bereichsleiter Service, bis 20. November
Entscheid	Was braucht die Seite von der Geschäftsleitung?	Zu entscheiden: nichts
Schwelle	Was wird nicht kommentiert?	Anlagen, Ersatzteile, Handel innerhalb ±5 %: kein Kommentar

Das Warum muss vorher gerechnet sein

Der zweite Teil des Kommentars setzt voraus, dass jemand die Zerlegung gerechnet hat, und das geht nur, wenn das Datenmodell sie kennt. Ein zweites Beispiel, diesmal eine negative Abweichung: ein Verpackungshersteller, 120 Mitarbeitende, Umsatzbudget für den August 2'500 TCHF, Ist 2'300 TCHF. Kommentar im Bericht: «Marktlage, schwächere Nachfrage, Konjunktur.» Zwanzig Minuten Konjunktur-Diskussion in der Geschäftsleitung, vertagt.

Dieselben −200 TCHF in Treiber zerlegt: Preis +50, der Durchschnittspreis pro Tonne liegt 2 % über Budget, die Erhöhung vom Frühling hält. Mix −25, mehr Standardkarton. Menge −225, 9 % unter Budget. Die Menge eine Stufe tiefer: Lebensmittel auf Budget, Pharma −5, Industrie −220, das sind 30 % unter Budget. Und in der Industrie ein einziger Kunde, der seit Juni die Hälfte bestellt; Auslöser war eine Lieferverzögerung im Mai, seither hat er einen zweiten Lieferanten. Hier hört die Zerlegung auf, weil hier jemand etwas tun kann: Fährt der Verkaufsleiter nächste Woche hin? Mit «Konjunktur» gibt es nichts zu entscheiden, nur zu bedauern.

Das geht allerdings nur, wenn es so erfasst ist: Preis und Menge getrennt auf der Auftragszeile, der Kunde am Auftrag, das Segment am Kunden, das Budget auf derselben Ebene. In den meisten Modellen, die wir in Reviews sehen, ist Umsatz ein Betrag pro Monat und Kostenstelle, und das Budget liegt auf Bereichsebene. Dann rechnet der Controller die Zerlegung am Abend vor der Sitzung in Excel nach, sofern er die Auftragsdaten überhaupt bekommt, und meistens landet «Marktlage» im Textfeld. Deshalb legen wir Treiber und Dimensionen fest, bevor der erste Bericht gebaut wird, im Scoping-Sprint: Preis, Menge und Mix als Measures, Segment und Kunde als Dimensionen, das Budget auf Auftragsebene. Das Budget ist dabei der Punkt, an dem es am häufigsten hakt, weil die Planung in den meisten Unternehmen pro Bereich und Monat gemacht wird. Ein Verteilschlüssel nach Vorjahresanteilen reicht dafür in der Regel; er muss nur einmal beschlossen und dann nicht mehr diskutiert werden.

Drei Personen, vier Tage: der Kommentar im Abschluss-Fahrplan

Die beste Vorlage hilft nicht, wenn der Kommentar am Abend vor der Sitzung entsteht. Dann weiss der Controller die Zahl, aber nicht die Ursache, und schreibt, was er weiss. Die Ursache kennt der Bereichsleiter, die Massnahme braucht sein Einverständnis, die Freigabe liegt beim CFO. Drei Personen, und ihre Schritte gehören in den Abschluss-Fahrplan, mit relativen Tagen wie jeder andere Abschlussschritt. Der Report hängt am Abschluss, der Kommentar am Report.

Bei uns sieht das so aus. Am Tag, an dem die Zahlen mit dem Abschluss abgestimmt sind, markiert die Schwelle die Positionen, die einen Kommentar brauchen. Am Folgetag bekommen die Bereichsleiter ihre markierten Positionen mit zwei Feldern, Ursache und Massnahme, und zwei Arbeitstage Zeit. Danach schreibt der Controller den Kommentar nach der Vorlage, setzt die Botschaft als Titel und legt ihn dem CFO vor; die Freigabe dauert einen Tag, die Sitzung folgt frühestens am Tag danach.

Auf dem Papier ist das einfach. In der Umsetzung sind es die zwei Tage der Bereichsleiter, an denen es hängt, und zwar jedes Mal. Beim ersten Durchlauf kommt erfahrungsgemäss die Hälfte der Felder leer zurück oder mit «siehe Zahlen», und mindestens ein Bereichsleiter sagt, er sei nicht der Controller. Der Einwand ist berechtigt, solange er die Zahl erklären soll. Er ist es nicht mehr, wenn die Frage lautet, was in seinem Bereich passiert ist und was er dagegen tut; das weiss nur er. Was geholfen hat: die beiden Felder mit Beispielen vorbelegen, die Frist in den Kalender der Bereichsleiter eintragen statt in eine Mail, und den ersten leeren Kommentar genau so in den Bericht drucken, mit dem Vermerk «keine Rückmeldung Bereich X». Das passiert selten zweimal.

Was Copilot davon übernimmt

Wenn Struktur, Schwelle und Fahrplan stehen, ist die Kommentierung der Use Case, bei dem ein Sprachmodell im Controlling am meisten Zeit spart. Fabian Meisser nennt zwei Kriterien für einen sinnvollen KI-Einsatz: Wertstiftung, messbar in Franken oder Stunden, und Regelmässigkeit, die Spielregeln bleiben konstant (Meisser 2024, S. 32–33). Ein Kommentar nach fester Vorlage, für Positionen über einer festen Schwelle, mit den Kommentaren der letzten Monate und den Ursache-Feldern der Bereichsleiter als Eingabe, erfüllt beides. Was die Maschine nicht kann, steht ebenfalls bei Meisser: Ob ein Ausreisser stimmig oder problematisch ist, kann letztlich nur die Finanzfachperson einschätzen (Meisser 2024, S. 33). Deshalb bleibt der Erstentwurf ein Entwurf. Der Controller streicht, korrigiert, ergänzt die Ursache, die nur er kennt, und gibt frei.

Konkret in Power BI schreibt Copilot einen solchen Absatz als Narrative-Visual. Für den Verpackungshersteller von oben lautet er etwa so: «Umsatz August 2'300 TCHF, 200 TCHF unter Budget. Der Durchschnittspreis liegt 2 % über Budget (+50 TCHF), die Menge 9 % darunter (−225 TCHF), Mix −25 TCHF. Der Mengenrückgang stammt fast vollständig aus dem Segment Industrie, davon 150 TCHF von Kunde A, der seit Juni die Hälfte bestellt.»

Das ist kein besseres Sprachmodell, sondern dasselbe Datenmodell wie im Abschnitt zur Zerlegung, mit drei Voraussetzungen. Erstens kennt das Modell die Zerlegung: Preis und Menge als Measures, Segment und Kunde als Dimensionen, Budget auf derselben Ebene. Zweitens stehen die Begriffe in den KI-Instruktionen des Modells («Prep data for AI»: was bei Ihnen Umsatz, Segment und aktiver Kunde heisst, welches Measure welche Frage beantwortet), sonst rät Copilot. Drittens läuft der Arbeitsbereich auf einer Fabric-Kapazität, ab F2; mit Pro- oder Premium-per-User-Lizenzen allein gibt es keinen Copilot. Ohne Copilot geht der erste Schritt auch von Hand: Die Zerlegungsstruktur in Power BI zeigt mit der KI-Aufteilung «tiefer Wert» auf der Abweichung Ist–Budget das Segment und den Kunden mit dem grössten Beitrag. IBM Planning Analytics und Tableau Pulse verlangen dasselbe, eine Treiberregel im Modell, bevor der Assistent loslegt.

Wo das Modell nicht sauber ist, macht die KI das Problem unsichtbar. Hat die Abweichung in drei Berichten drei Referenzen, schreibt sie drei Kommentare, flüssig und widersprüchlich. Und wer ihr die alten Kommentare als Beispiele mitgibt, bekommt die wiederholte Zahl zurück, nur besser formuliert; das haben wir in einem ersten Test so erlebt und die Beispiele danach durch die Vorlage ersetzt. Die Vorbedingung ist dieselbe wie bei jedem KI-Vorhaben im Controlling: ein Modell, das die Frage kennt, bevor jemand sie stellt.

Was Sie morgen tun können

Nehmen Sie den letzten Monatsbericht und streichen Sie in jedem Kommentar jeden Satz, der die Zahl aus der Grafik wiederholt. Was übrig bleibt, ist Ihr heutiger Informationsgehalt, in unseren Reviews meist ein bis zwei Sätze pro Seite. Dann schreiben Sie für eine einzige Seite den Kommentar nach der Vorlage: Botschaft im Titel, Ursache mit Treiber, Massnahme mit Owner und Termin, Schwelle für den Rest. Zeigen Sie beide Versionen dem CFO.

Für den ganzen Bericht gehört der Kommentar-Standard in ein Notationskonzept, zusammen mit Referenzen, Schwelle und Titelkonzept. In unserem Framework «Vom Entscheid zur Kennzahl» sitzt der Kommentar am Übergang von Bericht zu Wirkung: Dort wird aus einer Zahl eine Handlung. Unser Projekt-Review dauert wenige Tage, kostet einen Festpreis und endet mit einer schriftlichen Zweitmeinung, inklusive der Kommentare des letzten Berichts, Satz für Satz, mit Streichliste und der Vorlage für den nächsten Monat.

Quellen

• Hamid, S. (2023): The Ultra Guide – Storytelling & Presentations for Finance Professionals. SoufBP.
• IBCS Association: IBCS® Standards 1.2, © IBCS Association, www.ibcs.com, CC BY-SA 4.0. IBCS® ist eine eingetragene Marke des IBCS Institute.
• Weber, J., Bramsemann, U., Heineke, C., Hirsch, B. (2017): Wertorientierte Unternehmenssteuerung. Konzepte – Implementierung – Praxisstatements. 2. Auflage, Springer Gabler.
• Meisser, F. (2024): KI im Rechnungswesen und Controlling: Was sind sinnvolle Anwendungen? In: SwissAccounting «Standard» 3/2024, S. 32–35.