Drei Kennzahlen-Irrtümer aus jedem Projekt-Review

Das Review beginnt mit einem Dashboard, das auf den ersten Blick beeindruckt: vier Seiten, über dreissig Kacheln, jede mit Ampel und Trendpfeil. Der CFO scrollt, die Geschäftsleitung nickt. Dann die erste Frage: Welche dieser Zahlen hat im letzten Quartal einen Entscheid ausgelöst? Nach einer Pause zeigt jemand auf den Auftragseingang, eine zweite Person auf die Liquidität. Der Rest wird angeschaut, aber nicht benutzt – und damit sind wir schon beim ersten von drei Kennzahlen-Irrtümern, die wir in fast jedem Projekt-Review antreffen.

Kennzahlen-Irrtümer haben ein gemeinsames Muster

Die drei Irrtümer sehen unterschiedlich aus, haben aber dieselbe Wurzel: Die Kennzahl wurde vom Datenbestand her gedacht, nicht vom Entscheid her. Was technisch verfügbar war, kam ins Dashboard; was gewünscht wurde, kam dazu; ob es einen Entscheid trägt, hat niemand geprüft. Ossola-Haring, Schlageter und Schöning nennen die drei Kreise Angebot, Nachfrage und Bedarf – und nur die Schnittmenge aller drei ist steuerungsrelevant (Ossola-Haring et al. 2019, S. 94 f.). Werner Gladen beschreibt dieselbe Lage als «Mangel im Überfluss»: Das Datenangebot, die Nachfrage des Managements und der objektive Informationsbedarf decken sich nicht (Gladen 2014).

Was das kostet, lässt sich in drei Positionen fassen. Erstens Erstellungsaufwand: Jede Kachel braucht eine Datenquelle, eine Berechnungslogik und eine Abstimmung mit dem Abschluss. Bei dreissig Kacheln, von denen fünf genutzt werden, arbeitet das Controlling zu einem grossen Teil für den Papierkorb. Zweitens Aufmerksamkeit: Ein GL-Meeting von neunzig Minuten, in dem sechzig Minuten für die Frage draufgehen, was eine Zahl bedeutet, hat dreissig Minuten für Massnahmen. Drittens, und das ist die teuerste Position: falsche Sicherheit. Die Autoren der «11 Irrtümer» formulieren es so: Die nicht mehr beherrschbare Komplexität täuscht Transparenz und Steuerungsfähigkeit vor und gibt dem Management das Gefühl, alles im Griff zu haben (Ossola-Haring et al. 2019, S. 96).

Das ist der Grund, weshalb wir jedes Projekt-Review mit der Kennzahl beginnen, nicht mit dem Bericht. Der Rahmen dafür ist unser Framework «Vom Entscheid zur Kennzahl»: Entscheid → Frage → Kennzahl → Daten → Bericht → Wirkung → Review. Die drei Irrtümer sitzen alle am dritten Schritt, und sie lassen sich dort auch beheben.

Irrtum 1: Mehr Kennzahlen bedeuten mehr Steuerung

Woran Sie ihn erkennen. Das Dashboard wächst, aber es wird nie etwas entfernt. Kacheln, die vor drei Jahren für ein konkretes Problem gebaut wurden, laufen weiter, obwohl das Problem gelöst ist. Es gibt Drilldown in jede Richtung, aber niemanden, der sagen kann, welche der Zahlen im letzten Quartal einen Entscheid getragen hat. Ossola-Haring et al. beschreiben diesen Wildwuchs als Folge von Gewohnheit, Entropie und technischer Machbarkeit; Kennzahlen, die seit langem erstellt werden, beziehen ihre Daseinsberechtigung allein aus ihrer Historie (2016, S. 93).

Was er kostet. Gunhild Posselt, die als Geschäftsführerin selbst mit Kennzahlen geführt hat, bringt es auf einen Satz: «Je detaillierter die Kennzahlen, desto weniger aussagefähig ist das Management.» Die Interpretation der Zahlen bekommt mehr Aufmerksamkeit als die Umsetzung von Massnahmen (Posselt 2017, S. 29). Das ist Mechanik, nicht Disziplin: Jede zusätzliche Zahl verlangt eine Einordnung, jede Einordnung kostet Zeit, und die Zeit fehlt am Ende der Sitzung, wenn es um die Massnahme geht.

Die Regel. Detailtiefe folgt der Einsatztiefe. Wir unterscheiden drei Reportarten: die Brille (Dashboard, Überblick für die Geschäftsleitung), die Seite (Bericht, Analyse für den Bereichsleiter) und den Hammer (Arbeitsreport, operatives Werkzeug für die Sachbearbeitung). Das GL-Dashboard passt auf eine Seite; Drilldown gibt es nur dort, wo eine Person mit dem Detail auch etwas tut. Bei jeder Kachel steht die Zweckfrage: Was sollen diese Zahlen aussagen, und was wird damit bezweckt? Wer darauf keine Antwort hat, streicht die Kachel oder verschiebt sie in den Anhang.

Irrtum 2: Ein Wert ohne Referenz ist eine Information

Woran Sie ihn erkennen. Eine Kachel zeigt «Auftragseingang 8'060 TCHF» und einen Trendpfeil. Ob das gut ist, weiss man erst mit Vorjahr, Budget und Saisonalität im Kopf. In der Sitzung liefert jeder seine eigene Referenz: Der Verkaufsleiter vergleicht mit dem letzten Quartal, der CFO mit dem Budget, der VR mit dem Vorjahr. Drei Personen, drei Aussagen, eine Zahl. Oder die Vergleiche existieren, aber von Kachel zu Kachel anders angeordnet. Für die «11 Irrtümer» ist das der erste Irrtum überhaupt: Der Umsatz für sich allein sagt fast nichts; Aussagekraft entsteht erst im Verhältnis zu anderen Grössen, zur Zeit und zur Branche (Ossola-Haring et al. 2019, Irrtum 1).

Was er kostet. Die Sitzung diskutiert die Bedeutung des Werts statt die Massnahme. Und weil die Referenz fehlt, fehlt auch die Schwelle: Niemand kann sagen, ab wann eine Abweichung Aufmerksamkeit verdient. Also bekommt jede Zahl gleich viel – oder gleich wenig.

Die Regel. Abweichung statt Wert. Der Zielwert ist die Grundlinie, der Ist-Wert interessiert nur als Abweichung davon. Die Vergleichslogik ist fest und überall gleich: Vorjahr – Ist – Budget, die Zeit läuft von links nach rechts. Wo ein Forecast vorliegt, ersetzt er in den Folgemonaten das Budget als Referenz. Eine Schwelle – bei uns meist ±5 % – trennt Rauschen von Signal; was innerhalb liegt, wird nicht kommentiert. Und wo immer möglich, steht ein Erfüllungsgrad statt einer Absolutzahl: 97 % vom Budget sagt auf einen Blick mehr als 8'060 gegen 8'330.

Dieselbe Zahl, die als «Auftragseingang 8'060 TCHF» keine Aussage hat, zeigt mit Vorjahr, Ist und Budget sofort, wo es klemmt: Maschinen liegt 8 % unter Budget, Service 6 % darüber. Ersatzteile und Engineering bleiben innerhalb der ±5 %-Schwelle und brauchen keinen Kommentar.

Ein Wert wird erst zur Information, wenn er von einer Referenz abweicht – und erst zur Steuerung, wenn jemand dafür zuständig ist. Damit sind wir beim dritten Irrtum.

Irrtum 3: Was messbar ist, ist steuerbar

Woran Sie ihn erkennen. Im Dashboard stehen Rohstoffindex, Wechselkurs und Marktwachstum neben Liefertreue und Auftragsbestand, als wären sie dieselbe Art von Zahl. Sie sind es nicht: Die ersten drei kann niemand im Haus bewegen, die letzten beiden schon. Das zweite Erkennungszeichen ist die Kennzahl ohne Owner. Sie ist da, weil die Daten da waren – Ossola-Haring et al. beschreiben genau das als Kennzahl, die nur im Kreis «Angebot» liegt, also technisch verfügbar, aber weder nachgefragt noch für die Steuerung nötig (2019, S. 94 f.). Gladen zieht dazu eine Trennlinie, die in Reviews selten gezogen wird: Eine Kennzahl dient entweder den eigenen Entscheiden oder der Steuerung fremden Verhaltens – und die Analysekennzahl für einen Bereich muss nicht dieselbe sein wie die Steuerungskennzahl für dessen Leiter (Gladen 2014, S. 23).

Was er kostet. Zweierlei. Erstens Wirkungslosigkeit: Kobi hält fest, dass Messgrössen, die nicht oder nur schwer beeinflusst werden können, nicht das Potenzial haben, zu konkreten Handlungen zu führen (Kobi in Eschenbach et al. 2021, S. 374). Zweitens die Verhaltenswirkung, die zu spät auffällt: Sobald an einer Kennzahl Druck oder ein Bonus hängt, wird sie bewegt – nicht immer auf dem gewünschten Weg. Posselt: Je höher der Druck auf die Leistung, desto grösser der Wille, das System zu beeinflussen (Posselt 2017, S. 38). Die Liefertreue, gemessen am bestätigten Termin, wird besser, wenn die Termine grosszügiger bestätigt werden. Der Bestand sinkt, wenn Ende Monat die Wareneingänge einen Tag warten. Die Zahl wird grün, das Problem bleibt.

Die Regel. Kobi nennt vier Schiedsrichter für die Priorisierung von Messgrössen: Strategieorientierung, Aussagekraft, Beeinflussbarkeit und Verfügbarkeit (Kobi in Eschenbach et al. 2021, S. 373). Wir setzen diesen Filter in jedem Review ein; an der Beeinflussbarkeit scheitern die meisten Kacheln. Konkret: Jede Steuerungskennzahl hat einen Owner und eine Kadenz – wie oft schaut diese Person darauf, und was tut sie, wenn die Schwelle gerissen ist? Externe Grössen wie Index und Wechselkurs bleiben als Kontext im Anhang, ohne Ampel. Und bevor eine Kennzahl an einen Bonus gekoppelt wird, klären wir, welches Verhalten sie unter Druck auslöst. Lautet die ehrliche Antwort «grosszügig bestätigte Termine», ist nicht die Kennzahl das Problem, sondern ihre Definition.

Drei Kennzahlen-Irrtümer im Überblick
Irrtum	Woran erkennbar	Regel
Mehr Kennzahlen = mehr Steuerung	Dashboard wächst, nichts wird entfernt; Drilldown überall, Entscheid nirgends	Detailtiefe folgt der Einsatztiefe: Brille, Seite, Hammer; GL-Dashboard auf einer Seite
Wert ohne Referenz = Information	Nackte Zahl mit Trendpfeil; jeder vergleicht mit etwas anderem; keine Schwelle	Abweichung statt Wert: VJ – Ist – Budget, Schwelle ±5 %, Erfüllungsgrad statt Absolutzahl
Messbar = steuerbar	Externe Grössen neben internen; Kennzahl ohne Owner; Zahl wird grün, Problem bleibt	Kobi-Filter: Strategieorientierung, Aussagekraft, Beeinflussbarkeit, Verfügbarkeit; Owner und Kadenz je Kennzahl

Die drei Irrtümer, ihre Erkennungszeichen und die Regel, die sie behebt.

Der Prüfstand in vier Fragen

Aus den drei Regeln wird im Review ein Prüfstand, den wir auf jede Kennzahl anwenden. Vier Fragen, je eine Antwort:

Entscheid: Welcher Entscheid wird anders gefällt, wenn diese Zahl anders ausfällt? Wenn keiner: streichen oder in den Anhang.
Owner: Wer verantwortet die Zahl, und wie oft schaut diese Person darauf? Ohne Namen und Kadenz ist es keine Steuerungskennzahl.
Referenz: Wogegen wird verglichen – Vorjahr, Budget, Forecast – und ab welcher Abweichung wird gehandelt?
Beeinflussbar: Kann der Owner den Wert bewegen, und welches Verhalten löst die Zahl unter Druck aus?

Vier Mal Ja: Die Kennzahl bleibt. Ein Nein bei Entscheid oder Beeinflussbarkeit: Sie fliegt oder wandert in den Anhang. Ein Nein bei Referenz oder Owner ist heilbar – das ist Arbeit an der Definition, nicht am Tool. Ossola-Haring et al. verstehen ihren Prüfstand als regelmässig wiederkehrenden Prozess (2019, S. 94 f.). So halten wir es auch: einmal im Jahr, spätestens wenn sich Strategie oder Organisation ändern.

Aus der Praxis

In einem Projekt-Review bei einer technischen Unternehmensgruppe mit mehreren Standorten habe ich ein Dashboard mit über 40 Kacheln vorgefunden, über Jahre gewachsen und in sich sauber gebaut. Wir sind mit der Geschäftsleitung Kachel für Kachel die vier Fragen durchgegangen. Am Ende trug nur eine Handvoll einen Entscheid; bei den meisten anderen konnte niemand sagen, wer den Wert verantwortet oder wogegen er verglichen wird. Die restlichen Kacheln wanderten in einen Anhang oder wurden gestrichen. Danach passte der Bericht auf eine Seite, und die Sitzung dazu wurde kürzer, nicht länger.

Gladen führt die Informationsentlastung durch Kennzahlen auf einen einzigen Grund zurück: die Knappheit von Zeit und Aufmerksamkeit des Managements, mit Simons’ «Return on Management» als Rendite auf diese knappste Ressource (Gladen 2014, S. 12). Das Motto, das Gladen voranstellt, passt auf jedes Kennzahlensystem: weniger Zahlen, aber gescheitere (Gladen 2014, S. 9).

Was Sie morgen tun können

Nehmen Sie den aktuellen GL-Bericht und gehen Sie ihn Kachel für Kachel mit den vier Fragen durch. Zählen Sie, wie viele Kennzahlen alle vier bestehen; in unseren Reviews ist es selten mehr als ein Viertel. Notieren Sie bei den übrigen, woran es scheitert – meist an Referenz und Owner, und beides lässt sich ohne neues Tool beheben.

Wenn Sie eine Aussensicht möchten: Unser Projekt-Review dauert wenige Tage, kostet einen Festpreis und endet mit einer schriftlichen Zweitmeinung – welche Kennzahlen tragen, welche fehlen, welche gehen.

Quellen

Ossola-Haring, C., Schlageter, A., Schöning, S. (2019): 11 Irrtümer über Kennzahlen. Mit den richtigen Erkenntnissen führen. Springer Gabler.
Posselt, G. (2017): Renditeorientierte Führungsstrategien. Kennzahlen motivierend einsetzen. Springer Gabler.
Gladen, W. (2014): Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen. 6. Auflage, Springer Gabler.
Eschenbach, R., Baumüller, J., Siller, H. (Hrsg.) (2021): Funktions-Controlling. Praxishandbuch für Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und die öffentliche Verwaltung. 2. Auflage, Springer Gabler – darin Kobi: Personal-Controlling, S. 365–388.