Kundenprofitabilität: Welche Kunden Sie loslassen sollten

Im Anhang des Monatsberichts steht die Liste der zwanzig grössten Kunden, nach Umsatz sortiert. Der erste Name ist seit Jahren derselbe. Er bekommt den erfahrensten Aussendienstmitarbeiter, Sonderkonditionen und in der Kapazitätsplanung immer den Vortritt. Als das Controlling die Liste zum ersten Mal nach Deckungsbeitrag sortiert, rutscht dieser Kunde auf Rang sechs. Nach Abzug der Betreuungskosten, die bisher niemand erhoben hat, liegt er nahe bei null. Der Verkaufsleiter fragt zu Recht, was aus dieser Zahl jetzt folgen soll – und genau diese Frage ist der Anfang jeder Analyse der Kundenprofitabilität, nicht ihr Ende.

Der Entscheid, den die Kundenprofitabilität tragen muss

Bevor wir eine einzige Kennzahl definieren, stellen wir die Zweckfrage: Was sollen diese Zahlen aussagen, und was wird damit bezweckt? Bei der Kundenprofitabilität ist die Antwort ein Bündel von drei Entscheiden. Erstens Konditionen anpassen: Rabattstaffel, Mindestbestellwert, Frachtkostenbeteiligung, Zahlungsziel. Zweitens Betreuung anpassen: Wer bekommt Aussendienstbesuche, wer wird über Innendienst oder Webshop bedient, wer bekommt technische Beratung gratis. Drittens Kunden abgeben: an einen Händler, an den Wettbewerb oder an einen Prozess ohne persönliche Betreuung.

Für jeden dieser Entscheide klären wir im Entscheidungs-Inventar dieselben drei Dinge. Wer entscheidet: Konditionen liegen bei der Verkaufsleitung innerhalb eines Rahmens, Kundenabgaben bei der Geschäftsleitung. Wie oft: Konditionen einmal jährlich mit der Preisrunde, Betreuung und Abgabe quartalsweise. Welcher Spielraum: Ein Kunde mit Rahmenvertrag bis 2028 lässt sich nicht loslassen, nur umbauen – für ihn ist die Zahl eine Analysekennzahl, keine Steuerungskennzahl.

Das Problem ist nicht, dass diese Entscheide nicht gefällt würden. Sie werden gefällt – auf der Basis der Umsatzliste. Ossola-Haring, Schlageter und Schöning setzen den Irrtum «Umsatz ist die wichtigste Kennzahl» bewusst an die erste Stelle ihrer elf: Der Umsatz allein sagt fast nichts, Aussagekraft entsteht erst im Verbund mit Deckungsbeitrag, Kundenanteil und Debitorenlaufzeit (Ossola-Haring et al. 2019, Irrtum 1). Was der Irrtum kostet, zeigt eine typische Rechnung: Ein Kunde mit 4'800 TCHF Umsatz, 22 % Rabatt, 340 Aufträgen im Jahr, monatlichen Besuchen und 6 % Retouren bringt nach Fracht, Provisionen und Betreuung weniger Deckungsbeitrag als ein Kunde mit 1'900 TCHF Umsatz und 40 Aufträgen. Und die Kapazität, die er bindet, fehlt bei genau diesen kleineren, ruhigeren Kunden.

Die Fragen hinter dem Entscheid

Aus den drei Entscheiden folgen zwei Fragen, die der Bericht beantworten muss. Die erste: Welche Kunden tragen nach Servicekosten noch bei? Nicht nach Materialkosten – das ist die Marge, die der Verkauf ohnehin kennt –, sondern nach allem, was der Kunde an Aufwand auslöst und was in keiner Auftragsposition steht. Die zweite: Wo frisst das Kleinauftrags-Chaos die Marge? Kunesch beantwortet im Beschaffungs-Controlling die Frage «Wie viel kostet Chaos?» mit der Quote der Eil- und Kleinbestellungen (Kunesch in Eschenbach et al. 2021, S. 30). Auf der Verkaufsseite ist es dieselbe Frage: Ein Kunde, der die Jahresmenge in 340 statt in 40 Aufträgen bestellt, verursacht das Achtfache an Abwicklung, Kommissionierung, Fracht und Fakturierung – bei gleichem Umsatz.

König formuliert für die Kunden-Deckungsbeitragsrechnung Leitfragen, die hier anschliessen: Worin liegt die geringere Wirtschaftlichkeit – Kostenstruktur oder Konditionen? Hat sich die Akquisition gelohnt? Welche Kostentreiber wirken? (König in Eschenbach et al. 2021, S. 615–618). Sie entscheiden, welche DB-Stufe wir brauchen.

Kennzahlen: der mehrstufige Kunden-Deckungsbeitrag

Die Antwort ist eine Kennzahlenfamilie, kein einzelner Wert. Die Basis ist der mehrstufige Kunden-Deckungsbeitrag. DB I: Nettoerlös abzüglich Material- und Einstandskosten – die Produktmarge aus dem Produktemix des Kunden. DB II: abzüglich der direkt dem Auftrag zurechenbaren Kosten – Fracht, Verpackung, Provisionen, Skonto, Sonderanfertigung. DB III: abzüglich der Servicekosten je Kunde – Aussendienstbesuche, technische Beratung, Retouren, Mahnwesen, Sonderwünsche in der Logistik. Dazu kommen vier ergänzende Grössen: die Kunden-DB-Quote je Stufe (DB in Prozent des Nettoerlöses, weil ein absoluter DB grosse Kunden immer bevorzugt), die Nettoerlösquote (Nettoerlös zu Bruttoerlös, die Kondition in einer Zahl; König in Eschenbach et al. 2021, S. 618), die Auftragsgrösse (Nettoerlös je Auftrag als Proxy für das Kleinauftrags-Chaos) und die Servicekosten je Kunde als eigene Zeile.

Sechs Kennzahlen sind noch keine Steuerung. Also legen wir Kobis Filter darüber: Strategieorientierung, Aussagekraft, Beeinflussbarkeit und Verfügbarkeit (Kobi in Eschenbach et al. 2021, S. 373). Strategieorientierung: DB II und DB III je Kunde tragen die drei Entscheide direkt, DB I nur die Sortimentsfrage – er bleibt im Anhang. Aussagekraft: Quote und absoluter DB sagen Verschiedenes, Marge und Kapazitätsbindung – beide bleiben, nebeneinander. Beeinflussbarkeit: Nettoerlösquote und Auftragsgrösse kann die Verkaufsleitung bewegen, die Materialkosten nicht, also steht kein DB-I-Wert unter Ampel. Verfügbarkeit: DB I und DB II liegen in der Ergebnisrechnung, die Servicekosten nicht – und damit sind wir bei der Datenrealität.

Acht Kunden nach Deckungsbeitrag II sortiert, TCHF, Jahr 2025. Kunde A hat mit 4'800 TCHF den höchsten Umsatz, aber nach Rabatt, Fracht und Provisionen nur 190 TCHF DB II. Kunde H trägt negativ bei – noch vor Abzug der Servicekosten.

Weber und Kollegen geben eine Regel dafür, wie tief ein Kennzahlenbaum gehen soll: Die Aufspaltung endet dort, wo die Grösse eine unmittelbare Handlungsorientierung hat und im täglichen Geschäft verwendet werden kann (Weber et al. 2017, S. 94). Für die Verkaufsleitung sind das Nettoerlösquote und Auftragsgrösse je Kunde, für die Geschäftsleitung der DB III je Kunde. Tiefer, etwa je Auftragsposition, geht der Bericht nicht; das ist Analyse, kein Report.

Datenrealität: Servicekosten sind keine Standardauswertung

Wir denken Daten als eine grosse Tabelle mit Merkmalen und Wertfeldern. Merkmale: Kunde, Kundengruppe, Vertriebskanal, Gesellschaft, Periode, Auftrag. Wertfelder: Bruttoerlös, Rabatt, Nettoerlös, Material, Fracht, Provision, Servicekosten. Eine Ergebnisrechnung nach dem Muster von SAP CO-PA ist genau das: jede Rechnungsposition mit ihren Merkmalen und Wertfeldern in einer Tabelle. DB I und DB II sind daraus in einer Abfrage zu haben, sofern das Merkmal Kunde auf jeder Position sauber sitzt – und sofern Fracht und Provisionen je Auftrag gebucht werden und nicht als Monatspauschale auf einer Kostenstelle.

Die Servicekosten liegen in keiner dieser Zeilen. Der Aussendienst rapportiert Besuche im CRM, wenn überhaupt; technische Beratung steht auf keiner Rechnung; Retouren laufen im Lager; Sonderwünsche stecken in E-Mails. Kunesch beschreibt für den Lagerbestand denselben Befund: Die Zahl, die man für die Kennzahl bräuchte, ist meist keine Standardauswertung des Systems (Kunesch in Eschenbach et al. 2021, S. 28). Servicekosten müssen also erhoben werden, bevor sie berichtet werden können. Der Messplan hält fest, wie: Besuche aus dem CRM, Beratungsstunden aus der Zeiterfassung, Retouren aus dem Lagersystem, je mit Standardkostensatz bewertet. Das ist keine Vollkostenrechnung, sondern eine Näherung mit vier Treibern – Kobi nennt es «auf Perfektion zu verzichten» (Kobi in Eschenbach et al. 2021, S. 375–376).

Und der Wert muss abstimmbar bleiben. Die Summe aller Kunden-DB II muss den Deckungsbeitrag der Erfolgsrechnung ergeben, sonst diskutiert die Sitzung die Differenz statt den Kunden. Abstimmbarkeit vor Schönheit: Der Bericht hängt am Abschluss, gültig ab dem fünften Arbeitstag, und die Servicekosten werden als eigene Zeile ausgewiesen, damit jeder sieht, was Ergebnisrechnung ist und was Schätzung.

Kennzahl-Steckbrief: Kunden-Deckungsbeitrag II
Feld	Inhalt
Entscheid	Konditionen, Betreuung, Abgabe je Kunde – Verkaufsleitung (Konditionen), GL (Abgabe)
Frage	Welche Kunden tragen nach Auftrags- und Servicekosten noch bei, wo frisst Kleinauftrags-Chaos die Marge?
Kennzahl	DB II je Kunde, TCHF und in % vom Nettoerlös; Auftragsgrösse als Zusatzspalte
Definition	Nettoerlös − Material zu Standard − Fracht − Verpackung − Provision − Skonto; je Rechnungsposition, verdichtet nach Kunde
Quelle	Ergebnisrechnung (CO-PA-artig), Kundenstamm (Kundengruppe, Kanal); Servicekosten ab Q2 aus CRM, Zeiterfassung, Lager
Kadenz	monatlich ab 5. Arbeitstag; Steuerungssitzung quartalsweise
Owner	Verkaufsleitung; Datenowner Controlling
Schwelle	DB-II-Quote mehr als 5 Prozentpunkte unter Kundengruppen-Median in zwei Folgequartalen; DB II negativ: sofort
Reaktion	Verkauf legt je Kunde Vorschlag vor: Konditionen, Betreuungsstufe oder Abgabe – mit Kapazitätseffekt

Neun Felder für den DB II. Die Servicekosten kommen als zweite Ausbaustufe dazu, sobald der Messplan sie liefert – der Steckbrief für den DB III sieht bis auf Definition und Quelle gleich aus.

Der Bericht: sortiert nach Deckungsbeitrag, nicht nach Umsatz

Der Bericht ist eine Seite je Kundengruppe, in Anlehnung an IBCS®. Die Kunden sind nach DB II sortiert, nicht nach Umsatz – das allein ändert die Diskussion. Jede Zeile zeigt Vorjahr, Ist und Budget, die Zeit läuft von links nach rechts, die Abweichung steht als eigener Balken daneben, weil der Wert weniger interessiert als seine Bewegung. Die Schwelle liegt bei ±5 %, für die Quote bei fünf Prozentpunkten. Eine Ampel bekommt nur, wer eine Schwelle hat: der DB II je Kunde ja, der DB I nicht, die Servicekosten erst, wenn ein Vorjahr existiert.

Vorjahr, Ist und Budget je Kundengruppe; Abweichung Ist gegen Budget als Balken rechts. OEM und Projektgeschäft liegen innerhalb der ±5 %-Schwelle. Grosshandel liegt 8 % unter Budget, Kleinkunden 34 % – dort sitzt das Kleinauftrags-Chaos, und dort beginnt die Analyse je Kunde.

Eine Warnung Königs gehört in die Fussnote: Periodenvergleiche werden durch Änderungen in der Kunden- und Kanalstruktur verzerrt (König in Eschenbach et al. 2021, S. 618). Wandert ein Grosskunde vom Direktgeschäft zum Händler, sinkt der DB der Gruppe, ohne dass jemand schlechter gearbeitet hätte. Deshalb steht neben dem Vorjahresvergleich die Zahl der aktiven Kunden je Gruppe.

Wirkung: Schwelle, Owner, Massnahme – quartalsweise

Ein Bericht steuert nicht; ein Reaktionspfad tut es. Schwelle: DB-II-Quote eines Kunden mehr als fünf Prozentpunkte unter dem Median seiner Kundengruppe, zwei Quartale in Folge – oder ein negativer DB II, dann sofort. Owner: die Verkaufsleitung für Konditionen und Betreuung, die Geschäftsleitung für Abgaben. Massnahme, vorab als Typ benannt: Konditionen anpassen, Betreuungsstufe wechseln oder Abgabe vorbereiten – jeweils mit dem erwarteten Kapazitätseffekt in Stunden, denn das ist die Gegenrechnung: Was passiert mit den Kunden B bis F, wenn Kunde A weniger Aufmerksamkeit bindet?

Die Kadenz ist quartalsweise. Monatlich schwankt der DB einzelner Kunden zu stark – ein Projektauftrag oder eine Retoure verschiebt die Quote um Prozentpunkte, und Ossola-Haring und Kollegen warnen davor, dass zu kurze Kontrollintervalle Zufälle zum Signal machen und Überreaktionen auslösen (Ossola-Haring et al. 2019). Der Bericht läuft monatlich mit dem Abschluss mit; entschieden wird im Quartal. Nach vier Quartalen folgt das Review: Hat die Kennzahl die Entscheide getragen? Wurden Kunden umgebaut, und ist ihr DB gestiegen? Sind die Servicekosten belastbar genug für den DB III als Steuerungskennzahl? Und welche Kunden stehen seit einem Jahr unter der Schwelle, ohne dass etwas passiert ist – das ist die Zeile, die im Review am meisten sagt.

Aus der Praxis

Bei einem Industrieunternehmen der Gebäudetechnik mit SAP und einem separaten Finanzsystem lag eine Ergebnisrechnung nach CO-PA-Muster vor, in der DB I und DB II je Kunde sauber verfügbar waren – sortiert hatte sie bisher niemand nach Deckungsbeitrag, nur nach Umsatz. Die Servicekosten gab es nirgends: Besuche standen im CRM, Beratungsstunden in der Zeiterfassung, Retouren im Lager, und nichts davon war je einem Kunden zugeordnet worden. Ich habe mit dem Verkauf vier Treiber definiert, je einen Standardkostensatz festgelegt und die Erhebung in den Messplan geschrieben – zwei Quartale, bevor der DB III in den Bericht kam. Vorher haben wir mit dem DB II und der Auftragsgrösse gearbeitet, und schon damit rutschten drei der zehn umsatzgrössten Kunden in die untere Hälfte. Die Abstimmung der Kunden-Summe mit der Erfolgsrechnung war die erste Bedingung, die die Geschäftsleitung stellte, und sie war richtig: Ohne diese Abstimmung hätte der Verkauf jede Zahl angezweifelt.

Gladen setzt den Ausgangspunkt für den objektiven Informationsbedarf nicht bei den Empfängern, sondern bei den zu lösenden Problemen, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet sind (Gladen 2014, S. 7). Für die Kundenprofitabilität heisst das: nicht «Welche Kundenkennzahlen wünscht der Verkauf?», sondern «Welches Problem lösen wir – gebundene Kapazität, verschenkte Konditionen, Kleinauftrags-Chaos?». Weber und Kollegen ergänzen: Kennzahlen, die in keiner Treiberhierarchie hängen, sind auf ihre Relevanz zu hinterfragen und sonst aus dem Berichtswesen zu eliminieren (Weber et al. 2017, S. 92). Die Umsatz-Top-20 hängt an keinem der drei Entscheide. Sie wandert in den Anhang.

Was Sie morgen tun können – und was der Scoping-Sprint liefert

Lassen Sie das Controlling Ihre Top-20-Liste nach DB II sortieren – die Zahl liegt in fast jeder Ergebnisrechnung – und zählen Sie, wie viele Kunden ihren Rang um mehr als fünf Plätze wechseln. Dann fragen Sie den Verkauf, wie oft er den grössten Kunden im Jahr besucht und was das kostet. Die Antwort ist meist schon der Anfang des Messplans.

Wenn Sie den Entscheid sauber aufsetzen wollen, ist das die Arbeit des Scoping-Sprints: In zwei bis drei Wochen zum Festpreis entstehen das Entscheidungs-Inventar für Konditionen, Betreuung und Abgabe, die Kennzahlen-Steckbriefe für DB II und DB III, der Messplan mit der Erhebung der Servicekosten und das Notationskonzept für den Bericht. Wer bereits eine Kunden-DB-Rechnung hat und wissen will, ob sie den Entscheid trägt, bekommt im Projekt-Review in wenigen Tagen eine schriftliche Zweitmeinung mit Streichliste.

Quellen

Eschenbach, R., Baumüller, J., Siller, H. (Hrsg.) (2021): Funktions-Controlling. Praxishandbuch für Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und die öffentliche Verwaltung. 2. Auflage, Springer Gabler – darin Kunesch: Beschaffungs-Controlling, S. 11–36; Kobi: Personal-Controlling, S. 365–388; König: Vertriebs-Controlling, S. 607–628.
Ossola-Haring, C., Schlageter, A., Schöning, S. (2019): 11 Irrtümer über Kennzahlen. Mit den richtigen Erkenntnissen führen. 2. Auflage, Springer Gabler.
Weber, J., Bramsemann, U., Heineke, C., Hirsch, B. (2017): Wertorientierte Unternehmenssteuerung. Konzepte – Implementierung – Praxis-Statements. 2. Auflage, Springer Gabler.
Gladen, W. (2014): Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen. 6. Auflage, Springer Gabler.