Warum Ihr Management-Reporting niemand liest — und was es kostet

Montag, 9 Uhr, Geschäftsleitungssitzung. Das Monatsreporting liegt seit Freitag im Postfach: 42 Seiten, drei Anhänge, ein Deckblatt mit Ampeln. Der CFO hat es gelesen. Sonst niemand — die anderen blättern während des ersten Traktandums, und die erste Wortmeldung betrifft nicht die Marge, sondern die Frage, warum der Umsatz auf Seite 7 nicht mit dem Vertriebsreport übereinstimmt. Wenn Sie diese Szene kennen, ist Ihr Management-Reporting nicht schlecht gemacht. Es hat nur keinen Auftrag.

Fünf Symptome, an denen Sie es erkennen

Berichtsflut. Es gibt mehr Berichte als Fragen. Jede Reorganisation, jedes neue System und jeder Wunsch eines früheren Geschäftsleitungsmitglieds hat einen Bericht hinterlassen, und keiner wurde je abgeschaltet. Das Controlling weiss nicht, wer welchen Bericht liest, und fragt nicht nach, weil die Antwort unangenehm wäre.

Keine Botschaft, nur Zahlen. Der Bericht zeigt Umsatz, Kosten, Ergebnis und Liquidität je Gesellschaft, je Bereich, je Monat — vollständig und richtig. Was daraus folgt, steht nirgends. Der Leser soll die Auffälligkeit selbst finden, und weil er dafür keine Zeit hat, findet er sie nicht.

Jede Seite anders. Auf Seite 3 ist das Budget eine gestrichelte Linie, auf Seite 9 ein grauer Balken, auf Seite 14 fehlt es. Die Vorjahreszahl steht einmal links, einmal rechts. Wer den Bericht liest, lernt auf jeder Seite die Notation neu, statt die Zahl zu verstehen.

Der Kommentar wiederholt die Zahl. «Der Umsatz stieg gegenüber dem Vorjahr um 4,2 %.» Das steht bereits in der Tabelle darüber. Der Kommentar erklärt weder, warum, noch, ob das gut ist, noch, was jetzt zu tun wäre. Er ist Fliesstext gewordene Tabelle.

Die Sitzung beginnt mit Zahlenstreit statt mit dem Entscheid. Cindi Howson beschreibt das als typische Frustration reifer Organisationen: Sitzungen beginnen mit der Debatte, wie die Zahlen zustande kommen und wessen Zahlen stimmen, statt mit der Diskussion dessen, was die Zahlen bedeuten (Howson 2014, S. 111). Wenn Vertrieb, Produktion und Finanzen mit drei verschiedenen Umsatzzahlen erscheinen, ist die Sitzung zur Hälfte vorbei, bevor der erste Entscheid auf dem Tisch liegt.

Was das Reporting kostet: eine Beispielrechnung

Reporting ist der aufwendigste Controlling-Prozess, und der grösste Teil des Aufwands ist nicht wertschöpfend. Christian Langmann fasst die Prozessanalysen so zusammen: Rund 70 % des gesamten Aufwands im Reporting-Prozess entfallen auf Datensammlung, Datenaufbereitung, Berichtserstellung und Plausibilisierung — also auf die Schritte, bevor jemand eine Zahl interpretiert (Langmann 2019, S. 12). Für die Analyse, die Kommentierung und die Ableitung von Massnahmen bleibt gerade in KMU wenig Zeit.

Rund 70 % des Aufwands fallen an, bevor jemand eine Zahl interpretiert (Verteilung illustrativ, nach Langmann 2019, S. 12).

Rechnen wir das für eine fiktive, aber realistische Gruppe durch: drei Gesellschaften, 200 Mitarbeitende, ein Controlling mit zwei Personen, dazu Bereichsleiter, die für «ihre» Berichte selbst Excel-Tabellen füllen. Zwanzig regelmässige Berichte, zusammen rund 260 Stunden Erstellungsaufwand im Monat, bewertet zu Vollkosten von CHF 110 pro Stunde. Auf der anderen Seite der Rechnung stehen die Entscheide, die sich in den letzten zwölf Monaten nachweislich auf diese Berichte stützten — nicht Sitzungen, in denen der Bericht auflag, sondern Entscheide, die ohne ihn anders oder gar nicht gefällt worden wären.

Beispielrechnung: Berichtswesen einer Gruppe mit 200 Mitarbeitenden, pro Jahr (TCHF)
Berichtsfamilie	Berichte	Std./Monat	Kosten/Jahr TCHF	Entscheide, die sich darauf stützten
Monatsbericht GL, konsolidiert	1	60	79	4
Bereichsberichte Vertrieb, Produktion, Logistik, Einkauf	6	70	92	3
Quartalsbericht VR	1	24	32	2
Liquidität und Forecast	2	30	40	5
Personal und Projekte	4	36	48	1
Ad-hoc-Auswertungen und «historische» Berichte	6	40	53	0
Total	20	260	343	15

Vollkosten CHF 110 pro Stunde; Empfängerzeit nicht eingerechnet. Fiktive Zahlen, Grössenordnung aus Mandaten.

CHF 343'000 im Jahr für fünfzehn Entscheide, also knapp CHF 23'000 pro Entscheid. Davon fliessen nach Langmanns Faustregel rund CHF 240'000 in Sammeln, Aufbereiten und Plausibilisieren. Sechs Berichte, ein Viertel des Aufwands, haben in zwölf Monaten keinen einzigen Entscheid getragen. Und die Rechnung ist unvollständig: Die Zeit der Empfänger fehlt. Fünfzehn Führungskräfte, die je vier Stunden im Monat mit Lesen, Nachfragen und Abstimmen verbringen, sind weitere 720 Stunden im Jahr, zu Führungskräfte-Sätzen bewertet ein weiterer sechsstelliger Betrag. Werner Gladen nennt den Grund, weshalb genau diese Zeit die teuerste ist: Die Knappheit von Zeit und Aufmerksamkeit des Managements ist der tieferliegende Grund für jede Verdichtung von Information (Gladen 2014, S. 12). Ein Bericht, der Aufmerksamkeit verbraucht, ohne einen Entscheid vorzubereiten, ist teurer als seine Erstellungskosten.

Die Zahlen in Ihrer Gruppe sind andere. Die Struktur der Rechnung ist dieselbe, und sie lässt sich an einem Nachmittag erstellen.

Warum das passiert: Angebot, Nachfrage und Bedarf decken sich nicht

Gladen beschreibt die Informationsversorgung des Managements als «Mangel im Überfluss»: Was an Daten angeboten wird, was das Management nachfragt und was es für seine Aufgaben tatsächlich braucht, sind drei verschiedene Mengen, die sich nur teilweise überschneiden (Gladen 2014). Ausgangspunkt für den objektiven Informationsbedarf sind die zu lösenden Probleme, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet sind (Gladen 2014, S. 7) — nicht die Wunschliste der Empfänger und nicht das, was das System ohnehin ausgeben kann.

Ossola-Haring, Schlageter und Schöning machen aus denselben drei Kreisen einen Prüfstand mit sieben Feldern (Ossola-Haring et al. 2019, S. 94 f.). Zwei davon erklären den grössten Teil der Berichtsflut. Erstens: Berichte, die nur noch aus dem Angebot bestehen — technisch verfügbar, von niemandem gewünscht, für keinen Entscheid nötig. Die Autoren nennen sie Zombie-Berichte; sie beziehen ihre Daseinsberechtigung allein aus ihrer Historie (S. 93). Zweitens: Berichte, die angeboten und nachgefragt werden, aber keinen Steuerungsbeitrag leisten. Das ist das gefährlichere Feld, weil der Bericht gelesen wird und deshalb legitim wirkt. Was möglich ist, wird erstellt, und die Nutzung bestätigt im Nachhinein die Investition — die Katze beisst sich in den Schwanz (S. 96).

Der zweite Grund ist grundsätzlicher. Berichte steuern nicht. Ossola-Haring et al. formulieren es ohne Umschweife: Ein automatisch generierter Management-Report, ein technisch und optisch ausgefeiltes Management-Cockpit oder eine Hochglanz-Präsentation mit vielen Sachverhalten und Grafiken steuern kein Unternehmen (Ossola-Haring et al. 2019, S. 96). Steuern tut ein Prozess: jemand schaut in einem festen Rhythmus auf eine Abweichung, bewertet sie, entscheidet und hält den Entscheid fest. Der Bericht ist Zulieferer dieses Prozesses. Fehlt der Prozess, bleibt der Bericht ein Dokument — gepflegt, verteilt, abgelegt.

Daraus folgt der Satz, der diesen Beitrag trägt: Eine Kennzahl ohne Entscheid, ohne Owner und ohne Kadenz ist keine Steuerung. Sie ist Dokumentation.

Was zu tun ist: jede Kennzahl auf den Prüfstand

Der Weg aus der Berichtsflut beginnt nicht mit einem neuen Tool und nicht mit einem schöneren Layout. Er beginnt mit einer Frage, die wir in jeder Review als Erstes stellen: Was sollen diese Zahlen aussagen? Was wird damit bezweckt? Wer sie nicht in zwei Sätzen beantworten kann, hat einen Kandidaten für die Streichliste.

Konkret braucht jede Kennzahl, die im Management-Reporting bleiben will, drei Dinge:

Einen Entscheid. Welcher Entscheid ändert sich, wenn die Zahl anders ausfällt? Preisrunde, Kapazität, Bestand, Personal, Investition, Kreditlinie. Fällt Ihnen keiner ein, ist die Zahl Hintergrundwissen — legitim, aber nicht auf Seite 1 und nicht monatlich.
Einen Owner. Wer bewertet die Abweichung und trägt den Entscheid? Nicht das Controlling, das die Zahl liefert, sondern die Person, die handelt. Eine Kennzahl ohne Owner hat auch keinen Empfänger.
Eine Kadenz. Wie oft schauen Sie darauf? Täglich, wöchentlich, monatlich, im Quartal. Die Kadenz ergibt sich aus dem Entscheid, nicht aus dem Abschlusskalender. Eine Zahl, auf die man nur im Quartal reagieren kann, gehört nicht in den Monatsbericht.

Was diese drei Fragen besteht, bleibt — und wird gleich anders dargestellt. Der Wert an sich interessiert selten; was interessiert, ist die Abweichung vom Ziel, vom Budget, vom Vorjahr. Deshalb zeigen wir den Zielwert als Grundlinie und den Ist-Wert nur als Abweichung davon, mit einer Schwelle, ab der eine Abweichung Beachtung verdient, etwa ±5 %. Was innerhalb der Schwelle liegt, braucht keinen Kommentar. Was ausserhalb liegt, braucht einen — und zwar einen, der Ursache und Konsequenz nennt, nicht die Zahl wiederholt.

Was die drei Fragen nicht besteht, kommt auf die Streichliste. Nicht sofort gelöscht, sondern für einen Zyklus ausgesetzt: Der Bericht wird nicht mehr verteilt, und wer ihn vermisst, meldet sich. Meistens meldet sich niemand. Diese Prüfung ist der erste Schritt des Frameworks, das dieser Reihe zugrunde liegt — vom Entscheid zur Kennzahl — und sie ist bewusst kein Technologieprojekt. Erst wenn feststeht, welche Kennzahlen bleiben, lohnt es sich, über Datenmodell, Automatisierung und Darstellung zu sprechen. Wie wir das in Review- und Scoping-Mandaten angehen, folgt einer festen Reihenfolge: Ziel, Problem, Frühwarnung, Analyse, Bericht, Wirkung.

Aus der Praxis

Bei einem Industrieunternehmen habe ich in einer Review rund zwei Dutzend bestehende Berichte durchgesehen, die über Jahre entstanden waren — Logistik, Lager, Produktion, Finanzen. Bei jedem einzelnen habe ich dieselbe Frage gestellt: Was sollen diese Zahlen aussagen, und was wird damit bezweckt? Bei einem Teil der Berichte konnte niemand mehr sagen, welche Daten daraus tatsächlich beachtet wurden; sie flogen raus. Bei den übrigen zeigte sich, dass die Empfänger den Wert an sich gar nicht brauchten, sondern nur die Abweichung zum Ziel. Das Ergebnis waren deutlich weniger Seiten, eine einheitliche Notation und Berichte, die Abweichungen zeigen statt Werte. Niemand hat die gestrichenen Berichte vermisst.

Dass diese Prüfung eine Investitionsrechnung ist und kein Aufräumen, hat mich bei Ossola-Haring et al. überzeugt: Der Nutzen einer Kennzahl — oder einer aus ihr abgeleiteten Entscheidung — muss signifikant höher sein als der Aufwand, sie zu generieren (Ossola-Haring et al. 2019, S. 88). Ein Business Case für ein Reportingsystem hat wie bei einer Sachinvestition zu zeigen, ob der Zugewinn an Steuerungsfähigkeit die Kosten rechtfertigt (S. 96). Kaum eine Gruppe würde eine Maschine für CHF 340'000 im Jahr betreiben, ohne zu wissen, was sie produziert. Beim Berichtswesen ist genau das der Normalfall.

Der nächste Schritt

Morgen: Nehmen Sie den Bericht, der als Nächstes verteilt wird, und schreiben Sie zu jeder Seite drei Wörter an den Rand — den Entscheid, den Owner, die Kadenz. Wo eines fehlt, markieren Sie die Seite. Übermorgen: Legen Sie die Rechnung aus diesem Beitrag mit Ihren Zahlen an, Stunden pro Bericht und Monat, Entscheide der letzten zwölf Monate. Beides zusammen ist Ihre erste Streichliste, und sie ist meist länger, als Sie erwarten.

Wenn Sie eine zweite Meinung wollen, bevor Sie streichen, ist das der Fall für ein Projekt-Review: wenige Tage, Festpreis, schriftliche Zweitmeinung. Wir gehen Ihre Berichte mit derselben Zweckfrage durch, rechnen den Aufwand gegen die Entscheide und liefern eine priorisierte Streichliste mit dem, was bleibt — und warum.

Quellen

Gladen, Werner (2014): Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen. 6. Auflage, Springer Gabler, Wiesbaden.
Howson, Cindi (2014): Successful Business Intelligence. Unlock the Value of BI & Big Data. 2nd Edition, McGraw-Hill Education, New York.
Langmann, Christian (2019): Digitalisierung im Controlling. Springer Gabler (essentials), Wiesbaden.
Ossola-Haring, Claudia; Schlageter, Andreas; Schöning, Stephan (2019): 11 Irrtümer über Kennzahlen. Mit den richtigen Erkenntnissen führen. Springer Gabler, Wiesbaden.