Reports steuern nicht. Der Steuerungsrhythmus tut es

Der Monatsbericht ist am achten Arbeitstag fertig. Zwölf Seiten, abgestimmt mit dem Abschluss, Vorjahr – Ist – Budget in jeder Zeile, Notation nach IBCS®, drei Kennzahlen rot. Er geht am Mittwochabend an die Geschäftsleitung, am Donnerstag ist Sitzung. Dort werden die zwölf Seiten durchgeblättert, der Verkaufsleiter erklärt den Auftragseingang, der Produktionsleiter die Materialquote, der CFO die Liquidität. Alle nicken, das Protokoll hält fest: «Bericht besprochen.» Einen Monat später sind dieselben drei Kennzahlen rot, und die Erklärungen sind dieselben. Der Bericht war gut. Gesteuert hat er nichts.

Warum ein Monatsbericht allein nichts steuert

Die Szene ist kein Einzelfall, sondern der Normalzustand in vielen KMU, die ihr Reporting in Ordnung gebracht haben. Der Bericht ist fertig, die Steuerung nicht. Ossola-Haring, Schlageter und Schöning bringen es auf einen Satz: «Ein automatisch generierter Management-Report, ein technisch und optisch ausgefeiltes Management-Cockpit oder eine Hochglanz-Präsentation mit vielen Sachverhalten und Grafiken steuern kein Unternehmen.» (Ossola-Haring et al. 2019, S. 96) Steuerung braucht einen Prozess, in dem aus einer Abweichung eine Massnahme wird – und aus der Massnahme im Folgemonat eine geprüfte Wirkung.

Was fehlt, sind drei Dinge, und sie fehlen fast immer zusammen. Erstens die Sitzung: Es gibt ein GL-Meeting, aber der Bericht ist dort ein Traktandum unter zehn, ohne eigene Agenda. Zweitens der Verantwortliche: Die rote Kennzahl hat einen Erklärer, aber keinen Owner, der bis zur nächsten Sitzung etwas liefern muss. Drittens der Reaktionspfad: Niemand hat festgelegt, ab welcher Abweichung gehandelt wird und was dann geschieht. Also wird jede Zahl gleich behandelt – erklärt, nicht bearbeitet.

Rechnen Sie das durch. Zwölf Berichte im Jahr mit je drei roten Kennzahlen ergeben 36 Signale. Wenn daraus, wie in einem unserer Reviews gezählt, vier Massnahmen mit Termin entstehen, hat das Reporting eine Trefferquote von rund 10 %. Der Rest ist Zahlenbesprechung – die Interpretation bekommt mehr Aufmerksamkeit als die Umsetzung, wie Gunhild Posselt aus ihrer eigenen Führungspraxis festhält (Posselt 2017, S. 29). Weber und Kollegen beschreiben denselben Befund für die Konzernwelt: Steuerungssysteme scheitern, weil sie vom Instrument getrieben sind statt von der Frage, wie das Instrument das Verhalten der Manager verändern soll (Weber et al. 2017, S. VI). Das Instrument ist der Bericht. Das Verhalten entsteht in der Sitzung.

Im Framework «Vom Entscheid zur Kennzahl» sind das die Schritte Wirkung und Review – die beiden, die in Reporting-Projekten am häufigsten fehlen, weil sie nichts mit dem Tool zu tun haben. Ein Projekt-Review, das beim Bericht endet, greift deshalb zu kurz; die Frage lautet immer auch: Was passiert am Tag nach der Verteilung?

Der Steuerungsrhythmus hat drei Takte

Das Muster, das sich in unseren Mandaten bewährt hat, ist unspektakulär: ein Monatstakt für die Geschäftsleitung, ein Wochentakt für den Betrieb, ein Quartalstakt für das Kennzahlenset selbst. Jede Kennzahl hat eine Kadenz – die Frage «Wie oft schauen Sie darauf?» gehört in jeden Kennzahlen-Steckbrief –, und jede Kadenz hat ihre Sitzung.

Monatstakt: vom Abschluss zur Aktionsliste

Der Monatstakt ist eine Kette mit sechs Gliedern. Abschluss → Bericht am fixen Tag → Steuerungsmeeting mit fester Agenda → Aktionsliste → Umsetzung → Wirkungsprüfung in der nächsten Sitzung. Das Steuerungsmeeting ist eine eigene Sitzung von 60 bis 90 Minuten, nicht ein Traktandum im Wochen-Jour-fixe. Es behandelt ausschliesslich Abweichungen über der Schwelle – bei uns meist ±5 % gegen Budget oder Forecast. Was innerhalb liegt, wird nicht besprochen; der Zielwert ist die Grundlinie, der Wert interessiert nur als Abweichung.

Die Ampel dazu beschreiben Ossola-Haring et al. auf wenigen Seiten sehr präzise: Grün wird übergangen, Gelb diskutiert – auch dann, wenn die Abweichung auf Gesamtebene kompensiert ist –, Rot löst eine Massnahme in der Aktionsliste aus. Und der Verantwortliche darf die automatische Farbe manuell übersteuern, mit Begründung (Ossola-Haring et al. 2019, S. 96–99). Diese Übersteuerung ist kein Schlupfloch, sondern der Punkt, an dem Kontext in die Zahl kommt: Ein roter Auftragseingang, der auf einen bereits unterschriebenen Grossauftrag im Folgemonat zurückgeht, ist gelb – und der Owner steht dafür gerade.

Agenda des monatlichen Steuerungsmeetings
Traktandum	Input	Ergebnis	Dauer
1. Aktionsliste Vormonat	Aktionsliste mit Status je Massnahme	Erledigt, verlängert oder abgebrochen – mit Wirkung auf die Kennzahl	10 Min.
2. Ampel-Übersicht	Eine Seite, alle Steuerungskennzahlen, Ampel und Übersteuerungen	Liste der Kennzahlen, die heute behandelt werden (nur Gelb und Rot)	5 Min.
3. Abweichungen je Kennzahl	Abweichung gegen Budget/Forecast, Ursachenhypothese des Owners	Ursache bestätigt oder verworfen; Entscheid: Massnahme, beobachten oder Forecast anpassen	30–45 Min.
4. Neue Massnahmen	Vorschlag des Owners	Massnahme mit Owner, Termin und Zielwert in der Aktionsliste	10 Min.
5. Forecast und Ausblick	Forecast-Änderungen aus Traktandum 3	Aktualisierter Forecast als Referenz für den nächsten Monat	10 Min.

Die Agenda beginnt mit der Wirkung des Vormonats, nicht mit den neuen Zahlen. Grün kommt nicht auf den Tisch; jede rote Kennzahl verlässt die Sitzung mit Owner, Termin und Zielwert oder mit einem begründeten Entscheid, sie zu beobachten.

Für das Traktandum 3 nutzen wir die sechs Schritte, die Posselt für den Umgang mit Abweichungen beschreibt: Fakten sammeln und Kontext klären – ist die Lage wirklich so, wie die Kennzahl sie zeigt? –, Hypothesen aufstellen, Hypothesen mit den Betroffenen validieren, den Veränderungsrahmen klein halten, Massnahmen zum unveränderten Ziel erarbeiten und Konsens mit den Beteiligten herstellen (Posselt 2017, S. 129 f.). Zwei dieser Schritte disziplinieren die Sitzung besonders. Der erste verhindert, dass auf einen Datenfehler reagiert wird. Der fünfte verhindert das, was in Zahlenbesprechungen am häufigsten passiert: Das Ziel wird nach unten angepasst, und die Ampel ist wieder grün.

Wochentakt: der Hammer läuft ohne Geschäftsleitung

Nicht jede Kennzahl gehört in den Monatstakt. Wir unterscheiden drei Reportarten: die Brille (Dashboard, Überblick für die GL), die Seite (Bericht, Analyse für den Bereichsleiter) und den Hammer (Arbeitsreport, operatives Werkzeug). Der Hammer hat einen Wochentakt oder einen Tagestakt: Rückstände, Liefertermintreue, offene Debitoren über 60 Tage, Auslastung nächste Woche. Diese Zahlen brauchen keine Sitzung mit der Geschäftsleitung, sondern einen kurzen Bereichs-Rapport von fünfzehn Minuten mit derselben Logik – Schwelle, Owner, Massnahme – und eine Eskalationsregel: Was drei Wochen in Folge rot ist, kommt ins Monatsmeeting. So bleibt die Brille eine Seite, und die GL diskutiert nicht über Kommissionierfehler.

Quartalstakt: der Prüfstand für das Kennzahlenset

Einmal im Quartal steht nicht das Geschäft auf dem Prüfstand, sondern das Kennzahlenset. Die Frage je Kennzahl: Hat sie in den letzten drei Monaten eine Reaktion ausgelöst – eine Massnahme, eine Forecast-Anpassung, einen begründeten Beobachtungsentscheid? Wenn nein, und wenn niemand einen Entscheid benennen kann, der an ihr hängt: streichen oder in den Anhang. Eric Ries beschreibt für Startups ein regelmässiges «Pivot-or-Persevere»-Meeting, in dem die Kennzahlen einem expliziten Entscheid dienen, ob die Strategie geändert wird – und warnt, dass dieser Entscheid ohne feste Kadenz und ohne vorher definierte Erwartung endlos verschleppt wird (Ries 2011, Kap. 7 f.). Für ein KMU ist der Quartals-Prüfstand die abgeschwächte Form davon: nicht Pivot oder Persevere für das Geschäftsmodell, aber für jede einzelne Kennzahl.

Der Report hängt am Abschluss

Ein Steuerungsmeeting mit fester Agenda funktioniert nur, wenn der Bericht an einem fixen Tag vorliegt – und der Bericht liegt nur dann fix vor, wenn der Abschluss einem Fahrplan folgt. Das ist der Grund, weshalb wir jedes Betriebsmodell für Reporting beim Abschluss beginnen, nicht bei der Sitzung. Der Fahrplan, mit dem wir arbeiten, ist eine Liste mit relativen Tagen statt Kalenderdaten: Tag −30 bis Tag +120, je Aufgabe ein Verantwortlicher, eine Stellvertretung, die Unterlagen und die Systemtransaktion, dazu eine Matrix je Monat, ob die Aufgabe ansteht. Monats-, Quartals- und Jahresaufgaben stehen in derselben Liste.

Entscheidend für den Rhythmus sind wenige Marken darauf. Tag +1: Systemperioden schliessen, Berichtsparameter umstellen. Tag +8: Betriebsabrechnung abgerechnet, Abweichungen verbucht – ab hier sind die Ergebniszahlen belastbar. Tag +10: Bericht verteilt. Tag +12: Steuerungsmeeting. Tag +15: Forecast nachgeführt. Wer den Bericht am Tag +6 verschickt, weil die Sitzung dann ist, verhandelt in der Sitzung über die Zahlen, weil sie sich bis Tag +8 noch ändern. Abstimmbarkeit geht vor Schönheit – und vor Geschwindigkeit. Die Zeit zwischen Abschluss und Sitzung lässt sich verkürzen, aber nur, indem man den Fahrplan verkürzt, nicht indem man den Bericht früher zieht.

Wirkung messen: drei Zahlen über das Reporting selbst

Ob der Rhythmus greift, lässt sich mit drei Zahlen prüfen, die wir in jeden Steuerungsbetrieb einbauen. Erstens: Anzahl Massnahmen mit Owner und Termin je Sitzung – die Trefferquote aus dem Anfang dieses Beitrags. Zweitens: Anteil der Massnahmen, die in der Frist erledigt wurden. Drittens: Anteil der Steuerungskennzahlen, auf die im Jahr mindestens einmal reagiert wurde. Die dritte Zahl ist der Input für den Quartals-Prüfstand.

Fiktives Beispiel: Im Vorjahr ohne Aktionsliste wurde nicht einmal die Hälfte der beschlossenen Massnahmen fristgerecht umgesetzt – und die Zahl bewegte sich nicht. Mit fester Agenda, deren erstes Traktandum die Aktionsliste ist, steigt der Anteil innert eines halben Jahres über die Zielmarke von 80 %.

Die Kurve ist fiktiv, das Muster nicht. Der Anteil steigt nicht, weil die Massnahmen besser werden, sondern weil sie am Anfang der nächsten Sitzung wieder auf dem Tisch liegen. Das ist der ganze Mechanismus: Wer weiss, dass er in vier Wochen zu seiner Massnahme befragt wird, setzt sie um oder sagt rechtzeitig, weshalb nicht.

Aus der Praxis

Bei einem Industrieunternehmen der Gebäudetechnik mit SAP und einem separaten Finanzsystem hatten wir das Management-Reporting vereinheitlicht: eine Seite je Bereich, Vorjahr – Ist – Budget, abgestimmt mit dem Abschluss. Der Bericht war fertig, und die GL-Sitzung blieb trotzdem eine Zahlenbesprechung – jeder Bereichsleiter erklärte seine Seite, Beschlüsse gab es kaum. Ich habe dann vorgeschlagen, die Sitzung selbst umzubauen: eine Ampel-Übersicht als erste Seite, nur Gelb und Rot auf der Agenda, und eine Aktionsliste, die am Anfang jeder Sitzung durchgegangen wird. In den ersten zwei Monaten war das ungewohnt, weil plötzlich Termine im Protokoll standen. Ab dem dritten Monat wurde die Sitzung kürzer, und zum ersten Mal verschwanden Kennzahlen aus dem Rot, weil jemand etwas getan hatte – nicht, weil der Monat besser war.

Posselt hält fest, dass Abweichungen Impulse der Veränderung und insofern normal sind – kein Unternehmen erreicht seine Planzahlen zu 100 % (Posselt 2017, S. 129). Der Satz gehört an den Anfang jedes Steuerungsmeetings, weil er die Sitzung vom Rechtfertigen befreit: Nicht die Abweichung ist das Problem, sondern die Abweichung ohne Reaktion. Wer Abweichungen sanktioniert, bekommt beschönigte Zahlen; wer sie zur Massnahme macht, bekommt Steuerung.

Was Sie morgen tun können

Nehmen Sie das Protokoll der letzten drei GL-Sitzungen und zählen Sie die Massnahmen mit Owner und Termin, die aus dem Monatsbericht entstanden sind. Wenn es weniger als eine je rote Kennzahl ist, fehlt nicht der Bericht, sondern der Rhythmus. Setzen Sie für die nächste Sitzung die fünf Traktanden aus der Tabelle an, mit der Aktionsliste als erstem Punkt, auch wenn sie beim ersten Mal leer ist.

Wenn Sie den Rhythmus nicht allein aufbauen wollen: Im Steuerungsbetrieb betreiben wir den Rhythmus mit Ihnen – Monatsreporting am fixen Tag, Steuerungsmeeting mit Agenda, Ampel und Aktionsliste, Quartals-Prüfstand für das Kennzahlenset. Ein Erstgespräch klärt, wo Ihr Abschluss-Fahrplan heute steht und welcher Takt zu Ihrem Geschäft passt.

Quellen

Ossola-Haring, C., Schlageter, A., Schöning, S. (2019): 11 Irrtümer über Kennzahlen. Mit den richtigen Erkenntnissen führen. Springer Gabler.
Posselt, G. (2017): Renditeorientierte Führungsstrategien. Kennzahlen motivierend einsetzen. Springer Gabler.
Ries, E. (2011): The Lean Startup. How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Business.
Weber, J., Bramsemann, U., Heineke, C., Hirsch, B. (2017): Wertorientierte Unternehmenssteuerung. Konzepte, Implementierung, Praxis-Statement. 2. Auflage, Springer Gabler.