Liquidität: das Reporting, das jeder Verwaltungsrat will

Der Eigentümerwechsel ist seit sechs Wochen vollzogen, die ersten hundert Tage laufen. Der neue Verwaltungsratspräsident hat den Monatsbericht gelesen – 28 Seiten, EBITDA über Budget – und stellt in der ersten Sitzung genau eine Frage: «Reicht das Geld bis Quartalsende, und wo wird es knapp?» Der CFO kennt den Kontostand von heute Morgen. Was er nicht auf dem Tisch hat, ist der Verlauf der nächsten dreizehn Wochen mit Lohnlauf, Mehrwertsteuer, dem Grossauftrag, der erst nach Abnahme bezahlt wird, und der Kreditlinie, die im Januar zur Verlängerung ansteht. Die Antwort kommt am Donnerstag per E-Mail, aus einer Excel-Datei, die nur er versteht. Das Liquiditätsreporting, das der Verwaltungsrat will, existiert nicht.

Warum Investoren und Verwaltungsräte zuerst nach dem Cash fragen

Drei Gründe, und keiner hat mit Misstrauen zu tun. Der erste ist rechtlich: Seit der Aktienrechtsrevision von 2023 verpflichtet Art. 725 OR den Verwaltungsrat ausdrücklich, die Zahlungsfähigkeit der Gesellschaft zu überwachen. Eine Pflicht zum Liquiditätsplan hat es nicht ins Gesetz geschafft, aber ohne vorausschauende Cash-Sicht ist die Überwachungspflicht kaum zu erfüllen – wer nur den heutigen Kontostand kennt, überwacht die Vergangenheit (OBT 2023).

Der zweite Grund ist die Härte der Zahl. Umsatz, EBITDA und Ergebnis sind Ergebnisse von Abgrenzungen, Rückstellungen und Bewertungen; Ossola-Haring, Schlageter und Schöning widmen dem Satz «Zahlen lügen nicht» einen ganzen Irrtum, weil die Bilanz gestaltbar ist und Bilanzpolitik Chefsache (Ossola-Haring et al. 2019, Irrtum 9). Der Kontostand ist die einzige Zahl im Reporting, die niemand gestalten kann – deshalb ist er die erste, die ein Verwaltungsrat glaubt. Weber und Kollegen ziehen daraus den Schluss, dass die Spitzenkennzahl eines Steuerungssystems verständlich sein muss, sonst wird sie bei Entscheiden nicht berücksichtigt (Weber et al. 2017, S. 226); für ein KMU ist Cash die verständlichste Spitze, die es gibt.

Der dritte Grund ist der Investor selbst. Wer ein Unternehmen finanziert, will wissen, wann er nachschiessen muss und wann er entnehmen kann. Der Leitfaden von torq.partners zu Investoren-Reporting auf Private-Equity-Niveau beschreibt die typischen Fehler auf der anderen Seite: «KPI-Inflation», unkontrolliert wachsende Excel-Dateien, Berichte ohne Executive Summary (torq.partners o.J.). Die Gegenbewegung ist immer dieselbe: wenige Zahlen, davon eine ganz vorne – die Liquidität in Wochen.

Was es kostet, wenn dieses Reporting fehlt, zeigt sich in zwei Szenen. Szene eins: Am 24. reicht der Kontostand nicht für den Lohnlauf, weil zwei Grosskunden gleichzeitig 60 statt 30 Tage brauchen. Die Kreditlinie wird über Nacht gezogen, der Bankberater erfährt es aus dem Kontoauszug, und die Verlängerung im Januar ist ab diesem Tag ein anderes Gespräch. Szene zwei ist leiser und teurer: Auf dem Konto liegen über Monate zwei Millionen mehr, als der Betrieb braucht, weil niemand sagen kann, wie viel er braucht. Die Investition wird ein Quartal verschoben, die Dividende vorsichtshalber halbiert. Beides sind Entscheide, die mit einer Wochen-Cash-Sicht anders ausgefallen wären.

Der Rahmen, mit dem wir ein solches Reporting aufbauen, ist unser Framework «Vom Entscheid zur Kennzahl»: Entscheid → Frage → Kennzahl → Daten → Bericht → Wirkung → Review. Für die Liquidität lässt es sich in einem Beitrag durchspielen, weil die Entscheide so klar sind wie in kaum einem anderen Feld.

Vom Entscheid zur Kennzahl: Liquiditätsreporting in sieben Schritten

Der Entscheid. Vier Entscheide hängen an der Liquidität, und sie kehren wieder: Zahlungen priorisieren (wer wird diese Woche bezahlt, wer nächste), Kreditlinie ziehen oder zurückführen, eine Investition freigeben oder verschieben, eine Dividende oder Rückzahlung an den Eigentümer beschliessen. Im Entscheidungs-Inventar stehen dazu Entscheider, Rhythmus und Einsatz: Der CFO priorisiert wöchentlich, die Geschäftsleitung entscheidet monatlich über die Kreditlinie, der Verwaltungsrat quartalsweise über Investition und Dividende. Wer diese vier Zeilen ausgefüllt hat, weiss bereits, dass ein monatlicher Cashflow aus der Erfolgsrechnung nicht reicht.

Die Frage. Welche Frage muss beantwortet sein, damit der Entscheid anders ausfällt? Für alle vier ist es dieselbe, in zwei Hälften: Reicht es bis Quartalsende – und in welcher Woche wird es knapp? Die zweite Hälfte ist die wichtigere. «Reicht es» ist eine Ja-Nein-Antwort; «wo kippt es» sagt, wie viel Zeit für Gegenmassnahmen bleibt. Das ist die Frühwarn-Frage aus unserem Discovery-Leitfaden: Woran merken Sie, dass es schiefläuft – und wie viele Wochen vorher?

Die Kennzahlen. Vier, nicht mehr. Erstens die Cash-Reichweite: verfügbare Mittel inklusive nicht gezogener Kreditlinie, geteilt durch den durchschnittlichen Netto-Cash-Abfluss je Woche – ausgedrückt in Wochen, nicht in Franken, weil Wochen die Sprache des Entscheids sind. Zweitens der 13-Wochen-Forecast nach der direkten Methode: Einzahlungen und Auszahlungen je Woche, Anfangsbestand plus Cashflow gleich Endbestand, rollierend jede Woche um eine Woche verlängert. Dreizehn Wochen sind ein Quartal, und der Horizont ist der Kompromiss zwischen Reichweite und Genauigkeit – je weiter eine Planung in die Zukunft reicht, desto ungenauer wird sie (re:cap o.J.). Drittens der Cash Conversion Cycle: Vorratsdauer plus Debitorendauer minus Kreditorendauer, in Tagen. Baumüller führt ihn im Finanz-Controlling als Antwort auf die Frage, wie lange ein Unternehmen seinen Leistungsprozess vorfinanziert; ein negativer Wert heisst, die Lieferanten finanzieren ihn (Eschenbach et al. 2021, S. 113). Kunesch stellt dieselbe Frage von der Beschaffungsseite: Wer finanziert den Leistungsprozess? (Eschenbach et al. 2021, S. 29). Viertens die Forecast-Genauigkeit: die Abweichung zwischen dem vor einer, zwei, drei und vier Wochen prognostizierten und dem tatsächlichen Endbestand. Ohne sie ist der Forecast eine Meinung.

Jede Kennzahl hat eine Kadenz und einen Owner: Reichweite und Forecast wöchentlich beim CFO, Cash Conversion Cycle monatlich beim CFO mit Einkauf und Verkauf, Forecast-Genauigkeit wöchentlich beim Controller. In der Dreiteilung Profitabilität – Wachstum – Liquidität, die wir für jedes GL-Cockpit verwenden, ist das die dritte Zeile – nach einem Eigentümerwechsel für einige Monate die erste.

Die Daten. Hier entscheidet sich, ob der Forecast trägt. Die direkte Methode braucht Fälligkeiten, nicht Buchungsperioden: offene Debitoren mit erwartetem Zahlungsdatum (nicht dem vertraglichen – das Zahlungsverhalten je Kunde aus den letzten zwölf Monaten ist die bessere Quelle), offene Kreditoren mit geplantem Zahllauf, den Auftragsbestand mit Zahlungsterminen für die Wochen fünf bis dreizehn, den Lohnlauf mit Sozialabgaben, die Steuer- und Mehrwertsteuertermine, die genehmigten Investitionen und die Zins- und Amortisationstermine. Und eine Regel, die wichtiger ist als jede Grafik: Der Anfangsbestand jeder Woche ist der abgestimmte Bankbestand. Nicht die Kasse laut Buchhaltung, nicht der Saldo laut Excel. Abstimmbarkeit vor Schönheit – ein Forecast, dessen Ausgangspunkt fünf Prozent neben dem Kontoauszug liegt, hat den Verwaltungsrat nach der zweiten Sitzung verloren.

13-Wochen-Liquiditätsplanung, direkte Methode – die ersten vier Wochen, TCHF (TCHF)
Zeile	KW 44	KW 45	KW 46	KW 47
Anfangsbestand (Bank, abgestimmt)	1'950	1'840	1'620	1'710
Einzahlungen Debitoren	+620	+480	+560	+390
Auszahlungen Lieferanten	−410	−380	−420	−360
Löhne und Sozialabgaben	−290	0	0	−290
Steuern und MWST	−30	−320	0	−20
Investitionen	0	0	−50	−50
Endbestand	1'840	1'620	1'710	1'380

Fiktives Beispiel. Jede Woche beginnt mit dem abgestimmten Bankbestand; die Zeilen folgen den Zahlungsströmen, nicht den Konten der Erfolgsrechnung. Die Struktur ist dieselbe bis Woche 13 – ab Woche fünf aus Auftragsbestand und Erfahrungswerten statt aus offenen Posten.

Die Tabelle ist das Werkzeug des Controllers – der Hammer. Der Verwaltungsrat braucht die Brille: eine Grafik, die die Frage «wo kippt es» in einem Blick beantwortet.

Der Bericht. Nach IBCS® heisst das: Zeit läuft von links nach rechts, Ist ist eine gefüllte dunkle Linie, der Forecast setzt dort an, wo das Ist endet, und die Mindestliquidität steht als gestrichelte Grundlinie im Bild. Sie ist die Referenz, gegen die alles gelesen wird – nicht der Nullpunkt. Der Verwaltungsrat legt sie fest, typischerweise als ein Lohnlauf plus die Mehrwertsteuer eines Quartals, und ab da gilt: Abweichung statt Wert. Wie viele Wochen liegt der Forecast unter der Grundlinie, und um wie viel? Das ist die einzige Aussage, die die Seite machen muss.

Fiktives Beispiel. Vier Wochen Ist, neun Wochen Forecast, Mindestliquidität als gestrichelte Grundlinie. Zwei Unterschreitungen sind sichtbar: KW 49 (Lohnlauf vor dem Zahlungseingang des Grossauftrags) und KW 1 (Mehrwertsteuer, Löhne, Dezember-Zahlungsverzug der Kunden). Genau dort setzt der Reaktionspfad an – sechs Wochen vorher, nicht am Tag davor.

Die Seite darunter – der Bericht für die Geschäftsleitung – zeigt die Abweichung Forecast gegen Ist der letzten vier Wochen, den Cash Conversion Cycle gegen Vorjahr und Ziel, und die drei grössten Positionen, die den Forecast bewegen. Mehr nicht. Was innerhalb der ±5 %-Schwelle bleibt, wird nicht kommentiert.

Die Wirkung. Ein Liquiditätsreporting wirkt nur im Wochenrhythmus. Freitag Bankabstimmung, Montag aktualisierter Forecast, Dienstag fünfzehn Minuten in der GL-Sitzung – das ist die Kadenz, und der Owner ist der CFO, nicht das Controlling. Die Wirkung selbst ist ein vorher vereinbarter Reaktionspfad: Unterschreitet der Forecast die Mindestliquidität in einer der nächsten acht Wochen, greift Stufe eins (Zahlungen priorisieren, Mahnlauf vorziehen); liegt die Unterschreitung über einem definierten Betrag oder dauert sie länger als zwei Wochen, Stufe zwei (Kreditlinie ziehen, Investition verschieben, Information an den Verwaltungsratspräsidenten). Ossola-Haring et al. nennen das den Übergang vom passiven Reporting zur aktiven Steuerung: Grün wird übergangen, Gelb diskutiert, Rot löst eine Massnahme in der Aktionsliste aus (Ossola-Haring et al. 2019, S. 96–99). Der Verwaltungsrat sieht damit nicht nur die Zahl, sondern auch, was seit der letzten Sitzung deswegen getan wurde.

Das Review. Die Forecast-Genauigkeit ist das Review-Instrument, gemessen je Horizont: Wie weit lag der vor einer Woche prognostizierte Endbestand vom tatsächlichen entfernt – und der vor vier Wochen? Ein Forecast, der auf eine Woche hinaus zehn Prozent daneben liegt, hat ein Datenproblem, meist bei den Debitoren-Zahlungsdaten. Einer, der auf vier Wochen hinaus fünfzehn Prozent daneben liegt, hat ein Auftragsbestandsproblem. Beides sind Arbeitsaufträge, keine Vorwürfe.

Fiktives Beispiel. Bis drei Wochen liegt die Abweichung im Rahmen; ab vier Wochen bricht sie ein – ein Hinweis, dass die Wochen fünf bis dreizehn aus Erfahrungswerten statt aus dem Auftragsbestand gespeist werden.

Was eine Gruppe braucht, was ein KMU braucht

Bei einem einzelnen Unternehmen mit einer Bank und einem ERP ist die 13-Wochen-Planung in Excel zu Hause, und das ist in Ordnung – solange der Anfangsbestand abgestimmt ist und die Datei nicht nur einer Person gehört. Bei einer Gruppe mit mehreren Gesellschaften, Banken und Systemen kippt das Werkzeug: Die Planung je Gesellschaft ist vorhanden, die konsolidierte Sicht mit Intercompany-Zahlungen und Cash-Pool nicht. Dort beginnt ein Datenmodell, das offene Posten, Zahlläufe und Auftragsbestand aus allen Quellen in eine Tabelle bringt. Im Reporting-Aufbau in Etappen ist die Wochen-Cash-Sicht selten die erste Etappe, aber fast immer die zweite.

Aus der Praxis

In einer Dienstleistungsgruppe mit mehreren Gesellschaften kannte jede Gesellschaft ihre Liquidität – jede Finanzleitung hatte eine eigene Planung in einer eigenen Datei. Konsolidiert wusste niemand, wie viel die Gruppe in sechs Wochen auf dem Konto haben würde, weil Intercompany-Zahlungen und die verschiedenen Bankverbindungen nirgends zusammenkamen. Nachdem das Gruppen-Cockpit stand, war die Wochen-Cash-Sicht das erste zusätzliche Fenster, das die Geschäftsleitung bestellte. Ich habe die offenen Posten und die geplanten Zahlläufe aus den Quellsystemen in dasselbe Datenmodell gezogen, das schon das Monatsreporting speiste, und den Anfangsbestand jeder Woche gegen die Bankstände abgestimmt. Der Aufwand lag weniger in der Technik als in der Vereinbarung, was «erwartetes Zahlungsdatum» je Gesellschaft bedeutet. Seither liegt der konsolidierte 13-Wochen-Verlauf jeden Montag vor.

Ein Gedanke aus dem Funktions-Controlling passt auf jede Zeile dieser Planung. Kunesch schreibt über Lagerkennzahlen: «Nichts ist unrichtiger als der Lagerstand zum Bilanzstichtag» – der echte Durchschnittsbestand ist in den meisten Systemen keine Standardauswertung (Eschenbach et al. 2021, S. 28). Für den Kontostand gilt dasselbe: Der Bestand am Monatsende ist eine Momentaufnahme, oft die geschönteste des Monats, weil Zahlläufe davor und danach liegen. Wer die Liquidität steuern will, braucht den Verlauf zwischen den Stichtagen – und den liefert nur die Wochensicht.

Was Sie morgen tun können

Nehmen Sie den aktuellen Bankbestand und schreiben Sie die nächsten vier Wochen nach der direkten Methode auf: Anfangsbestand, Einzahlungen, Auszahlungen in fünf Zeilen, Endbestand. Vergleichen Sie in vier Wochen mit dem Kontoauszug. Die Abweichung sagt Ihnen, wo die Daten fehlen – meist bei den erwarteten Zahlungsdaten der Debitoren. Und stellen Sie vor jeder weiteren Kennzahl die Zweckfrage: Was sollen diese Zahlen aussagen, was wird damit bezweckt? Für den Verwaltungsrat passt die Antwort in einen Satz: Wie viele Wochen sind wir von der Grundlinie entfernt?

Wenn das Reporting für einen neuen Eigentümer, eine Bankverhandlung oder einen Verwaltungsrat mit neuen Ansprüchen stehen muss, ist unser Scoping-Sprint der Einstieg: zwei bis drei Wochen, Festpreis, am Ende ein entscheidungsreifes Zielbild mit Entscheidungs-Inventar, Kennzahlen-Steckbriefen für Reichweite, Forecast und Cash Conversion Cycle, Messplan und Notationskonzept – bereit für den Aufbau, in Excel oder auf einer Datenplattform.

Quellen

Eschenbach, R., Baumüller, J., Siller, H. (Hrsg.) (2021): Funktions-Controlling. Praxishandbuch für Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und die öffentliche Verwaltung. 2. Auflage, Springer Gabler – darin Kunesch: Beschaffungs-Controlling, S. 11–36; Baumüller: Finanz-Controlling, S. 85–120.
Ossola-Haring, C., Schlageter, A., Schöning, S. (2019): 11 Irrtümer über Kennzahlen. Mit den richtigen Erkenntnissen führen. 2. Auflage, Springer Gabler.
Weber, J., Bramsemann, U., Heineke, C., Hirsch, B. (2017): Wertorientierte Unternehmenssteuerung. Konzepte, Implementierung, Praxis-Statement. 2. Auflage, Springer Gabler.
torq.partners (o.J.): Leitfaden für CFOs: Investoren-Reporting auf Private-Equity-Niveau. torq.partners
re:cap (o.J.): 13-Wochen-Liquiditätsplanung: Das musst du wissen. re-cap.com
OBT (2023): Die neuen Pflichten des Verwaltungsrats bei finanzieller Notlage der Gesellschaft (Art. 725 ff. OR). obt.ch