Report-Inventur: von 120 auf 20 Berichte in fünf Schritten

Der neue CFO bittet das Controlling um eine Liste aller Berichte, die das Haus regelmässig erstellt. Die Liste kommt nach zwei Wochen und hat 120 Zeilen: Monatsberichte, Wochenlisten, Excel-Auswertungen aus dem ERP, BI-Dashboards, drei Versionen desselben Umsatzberichts für drei Bereichsleiter. Bei einem Drittel steht als Empfänger ein Name, der nicht mehr im Unternehmen ist. Bei einem weiteren Drittel weiss niemand, ob der Bericht gelesen wird – er wird verschickt, und es kommt keine Rückmeldung. In diesem Moment wird das Berichtswesen verschlanken zur Steuerungsfrage, nicht zur Sparübung.

Berichtsflut entsteht ohne Absicht

Niemand hat 120 Berichte beschlossen. Jeder einzelne hatte einen Anlass: ein Projekt, ein Engpass im Lager, eine Frage aus dem Verwaltungsrat, ein neuer Bereichsleiter mit eigenen Gewohnheiten. Der Anlass ging vorbei, der Bericht blieb. Ossola-Haring, Schlageter und Schöning beschreiben den Mechanismus: Kennzahlen, die seit langer Zeit erstellt werden, beziehen ihre Daseinsberechtigung allein aus ihrer Historie (Ossola-Haring et al. 2019, S. 93). Dazu kommt die Asymmetrie beim Aufräumen: Wer einen Bericht streicht, verärgert vielleicht jemanden; wer ihn behält, niemanden. Also bleibt alles.

Was die Berichtsflut kostet, rechnet selten jemand aus, weil die Kosten über viele Stellen verteilt sind. Die Rechnung ist trotzdem einfach: 120 Berichte, im Durchschnitt drei Stunden Erstellung, Abstimmung und Versand pro Monat – bei manuellen Excel-Auswertungen aus mehreren Systemen eher tief gegriffen –, macht 360 Stunden im Monat und rund 4'300 Stunden im Jahr, gut zwei Vollzeitstellen. Mit einem Vollkostensatz für Controlling-Arbeit landen Sie bei rund 500 TCHF im Jahr – für einen Bestand, von dem nach unserer Erfahrung ein Fünftel gelesen und ein Zehntel für einen Entscheid gebraucht wird. Ossola-Haring et al. verlangen für ein Reportingsystem denselben Business Case wie für eine Sachinvestition: Der Zugewinn an Steuerungsfähigkeit muss die Kosten rechtfertigen (2019, S. 96). Für die meisten der 120 Berichte hat diese Rechnung nie jemand gemacht.

Schritt 1: Das Inventar

Der erste Schritt ist unspektakulär und der wichtigste: eine Liste. Nicht aus dem Gedächtnis, sondern aus den Systemen – Verteilerlisten, Ordnerstrukturen, BI-Arbeitsbereiche, geplante Mail-Versände. Je Bericht erfassen wir Name, Empfänger, Ersteller, Frequenz, Aufwand je Ausgabe und letzten Zugriff. Die letzte Spalte ist die entscheidende. Bei BI-Werkzeugen liefert sie das Nutzungsprotokoll; bei Excel-Berichten hilft das Änderungsdatum der Datei oder die Rückfrage beim Empfänger: «Wann haben Sie zuletzt etwas aus diesem Bericht verwendet?»

Inventar-Vorlage mit drei Beispielzeilen
Bericht	Empfänger	Ersteller	Frequenz	Aufwand h/Ausgabe	Letzter Zugriff	Zweck / Entscheid
Umsatz je Region (Excel)	GL, 3 Bereichsleiter	Controlling	monatlich	4	Vormonat	Regionalbudget, Verkaufssteuerung
Lagerbestand Reichweite	Leiter Logistik	Disposition	wöchentlich	2	diese Woche	Nachbestellung, Bestandsziel
Projektstunden je Kostenstelle	ehem. Bereichsleiter	Controlling	monatlich	3	vor 14 Monaten	offen

Sieben Spalten reichen. Die Spalte «Letzter Zugriff» entlarvt die Zombie-Berichte, die Spalte «Zweck / Entscheid» bleibt bei einem Grossteil zunächst leer – und genau dort setzt Schritt 2 an.

Das Inventar dauert je nach Grösse zwei bis fünf Tage. Es ist die einzige Phase, die Fleissarbeit ist. Alles danach ist Urteilsarbeit.

Schritt 2: Die Zweckfrage je Bericht

Für jeden Bericht stellen wir dieselbe Frage in derselben Form: Was sollen diese Zahlen aussagen? Was wird damit bezweckt? Und dahinter die Frage, die den Bericht erst zum Steuerungsinstrument macht: Welcher Entscheid wird anders gefällt, wenn diese Zahlen anders ausfallen? Wer keine Antwort hat, notiert «offen» – nicht «Information», denn Information ohne Entscheid ist der Grund, weshalb die Liste 120 Zeilen hat.

Die Antworten überraschen. Der Umsatzbericht je Region wird gelesen, aber niemand entscheidet damit etwas; die Regionalbudgets entstehen im Herbst aus einer anderen Auswertung. Die Reichweitenliste des Lagers dagegen, ein unscheinbares Excel, löst jede Woche Nachbestellungen aus. Mit der Zweckfrage bekommt jeder Bericht auch eine Kadenz: Wie oft schaut jemand darauf, und wie oft müsste er es, damit der Entscheid rechtzeitig fällt? Ein Bericht, der monatlich erstellt und quartalsweise gelesen wird, hat die falsche Frequenz – oder keinen Zweck.

Schritt 3: Der Prüfstand Angebot, Nachfrage, Bedarf

Mit Zweck und Entscheid je Bericht lässt sich der Bestand sortieren. Ossola-Haring et al. verwenden dafür drei Kreise: Angebot (technisch verfügbar), Nachfrage (vom Management gewünscht) und Bedarf (für die Steuerung nötig). Nur die Schnittmenge aller drei ist das Ziel; die übrigen Flächen haben je eine eigene Konsequenz (Ossola-Haring et al. 2019, S. 94 f.). Gladen nennt denselben Zustand «Mangel im Überfluss»: Datenangebot, Nachfrage und Informationsbedarf decken sich nicht (Gladen 2014, S. 7). Auf die Inventur übertragen:

Nur Angebot: Der Bericht existiert, weil er einmal gebaut wurde. Kein Empfänger, kein Entscheid. Das sind die Zombie-Berichte – sie werden gestrichen.
Angebot und Nachfrage, aber kein Bedarf: Der Bericht wird gewünscht und gelesen, trägt aber keinen Entscheid. Der kritischste Fall, weil er sich gut anfühlt. Hier braucht es ein Gespräch mit dem Empfänger.
Bedarf ohne Angebot: Der Entscheid steht an, die Zahl fehlt. Diese Lücke macht die Inventur nebenbei sichtbar – deshalb werden am Ende nicht nur Berichte gestrichen, sondern auch ein oder zwei neu gebaut.

Gladen setzt dazu den Massstab: Der objektive Informationsbedarf lässt sich nicht bei den Empfängern erfragen, sondern nur aus den Problemen ableiten, die zu lösen sind (ebd.). Wer die Empfänger fragt, ob sie den Bericht behalten wollen, bekommt 120-mal Ja. Wer fragt, welchen Entscheid sie damit fällen, bekommt eine ehrliche Liste.

Schritt 4: Zusammenlegen nach Reportart und Notation

Ein Teil der 120 Berichte ist nicht überflüssig, sondern mehrfach vorhanden: derselbe Umsatzbericht in drei Versionen für drei Bereichsleiter, dieselbe Kostenstellenauswertung mit und ohne Vorjahr, ein Dashboard und ein Excel mit identischem Inhalt, weil ein Empfänger «lieber Excel» hat. Die Erfahrung von Eiduzzis zeigt die Grössenordnung: Mehrere hundert Standardberichte liessen sich mit einem Notationskonzept auf eine erheblich kleinere Anzahl reduzieren, weil viele nur wegen eines einzigen Filterwerts doppelt und dreifach existierten (Eiduzzis in Mehlfeld et al. 2018, S. 122 ff.).

Wir legen in zwei Richtungen zusammen. Erstens nach Reportart: Brille (Dashboard, Überblick für die Geschäftsleitung), Seite (Bericht, Analyse für den Bereichsleiter) und Hammer (Arbeitsreport, operatives Werkzeug für die Sachbearbeitung). Jeder verbleibende Bericht bekommt genau eine dieser Rollen; drei Umsatzberichte für drei Bereichsleiter werden eine Seite mit einem Filter. Zweitens nach Notation: Ein Notationskonzept in Anlehnung an IBCS® – Vorjahr – Ist – Budget, Zeit von links nach rechts, Abweichung statt Wert, Schwelle ±5 % für Kommentare – macht Berichte gleich lesbar und damit zusammenlegbar. Was vorher wegen unterschiedlicher Darstellung als zwei Berichte galt, ist danach ein Bericht mit zwei Sichten. Wie ein solches Konzept aufgebaut ist, beschreibt der Beitrag zu IBCS.

Von 120 Berichten bleiben 20 als eigenständige Berichte übrig. 35 gehen in diesen 20 auf, 45 werden ersatzlos gestrichen, 20 werden archiviert und nur auf Anfrage erstellt. Die Zahlen sind ein typisches Bild aus Reviews, nicht ein einzelner Fall.

Schritt 5: Streichen mit Ansage

Der letzte Schritt scheitert am häufigsten – nicht an der Analyse, sondern am Mut. Deshalb streichen wir nie im Stillen und nie per Umfrage, sondern mit Ansage: Der Bericht wird an einem genannten Datum abgestellt. Die Empfänger erhalten eine kurze Mitteilung mit dem Grund – kein Entscheid, kein Zugriff seit über einem Jahr, Inhalt in Bericht X enthalten – und einem Satz: Wer ihn in den nächsten 30 Tagen vermisst, meldet sich. Die 30-Tage-Regel dreht die Beweislast um. Nicht das Controlling muss belegen, dass ein Bericht überflüssig ist; der Empfänger muss zeigen, dass er ihn braucht – indem er ihn braucht.

Was in den 30 Tagen passiert, ist jedes Mal dasselbe: Bei ein, zwei Berichten meldet sich jemand mit einem konkreten Anlass, und der Bericht kommt zurück – jetzt mit Zweck und Entscheid auf der Liste. Bei allen anderen meldet sich niemand. Für Nachfrage ohne Bedarf gibt es die Zwischenstufe Archivieren: nicht mehr erstellt, Definition dokumentiert, auf Anfrage lieferbar. In der Praxis wird kaum je einer angefragt.

Weniger Berichte sind kein Selbstzweck

Die Überschrift nennt eine Zahl, und die Zahl ist nicht der Punkt. Von 120 auf 20 ist ein typisches Ergebnis, aber 20 Berichte, die niemand für einen Entscheid braucht, wären genauso teuer wie 120. Das Ziel der Inventur ist ein Entscheid pro Bericht – die kleinere Zahl folgt von selbst. Das ist die Logik unseres Frameworks «Vom Entscheid zur Kennzahl»: Entscheid → Frage → Kennzahl → Daten → Bericht → Wirkung → Review. Die Inventur ist der Schritt Review, rückwärts angewendet auf einen Bestand, der ohne die Schritte davor entstanden ist.

Cindi Howson beschreibt, woher die Relevanz eines Berichts kommt: Die erfolgreichsten BI-Anwendungen in ihrer Untersuchung wurden nicht aus Anforderungslisten gebaut, sondern indem die BI-Verantwortlichen die tägliche Arbeit, die Entscheide und die Anreize der Nutzer beobachteten und daraus den Bedarf ableiteten (Howson 2014, S. 191). Für die Inventur heisst das: Der Wert eines Berichts zeigt sich im Entscheidalltag, nicht im Verteiler. Wer im Steuerungsmeeting zuschaut, welche Seite aufgeschlagen wird, wenn eine Massnahme beschlossen wird, weiss danach, welche 20 Berichte bleiben.

Aus der Praxis

Bei einer Dienstleistungsgruppe mit mehreren Gesellschaften habe ich vor dem Aufbau der neuen Datenplattform zuerst den Bestand inventarisiert: Excel-Berichte aus acht Quellsystemen, je Gesellschaft ein wenig anders aufgebaut. Bei jedem Bericht stand die Zweckfrage: Was sollen diese Zahlen aussagen, und was wird damit bezweckt? Ein grosser Teil zeigte dieselben Kennzahlen in unterschiedlicher Darstellung – mit einem gemeinsamen Notationskonzept wurden daraus wenige Berichte mit Gesellschaftsfilter. Die übrigen haben wir mit Ansage abgestellt, 30 Tage Frist, Rückmeldung an mich. Es kam eine einzige, zu einem operativen Arbeitsreport, den wir wieder aufgenommen haben. Auf die neue Plattform kam am Ende ein Bruchteil des Bestands, und jeder Bericht hatte einen Eintrag in der Spalte «Entscheid».

Den Satz, der die ganze Inventur begründet, haben Ossola-Haring et al. geschrieben: «Was an Reporting möglich ist, wird auch erstellt» – und aus der Nutzung im Nachgang wird dann die Notwendigkeit der Investition bestätigt (Ossola-Haring et al. 2019, S. 96). Der Kreis schliesst sich nur, wenn jemand ihn unterbricht. Der Kosten-Nutzen-Prüfstand der Autoren ist nichts anderes als das Inventar aus Schritt 1 mit je einer Spalte für Aufwand und Entscheid (2016, S. 95 f.). Aus der Review-Praxis kommt die härtere Fassung: Berichte, deren Daten die Nutzer nicht beachten, fliegen raus – und ob sie beachtet werden, zeigt nicht die Umfrage, sondern das Zugriffsprotokoll.

Was Sie morgen tun können

Lassen Sie sich die Liste geben – nicht aus dem Gedächtnis, sondern aus Verteilern, Ordnern und BI-Arbeitsbereichen, mit letztem Zugriff. Stellen Sie bei jedem Bericht die Zweckfrage und die Entscheidfrage und lassen Sie die Spalte leer, wo keine Antwort kommt. Nach einem Tag haben Sie den ehrlichsten Blick auf Ihr Berichtswesen seit Jahren. Wählen Sie dann fünf Berichte mit leerer Spalte und stellen Sie sie mit Ansage ab: 30 Tage, wer ihn vermisst, meldet sich.

Wenn Sie dabei eine Aussensicht möchten, ist das der Kern unseres Projekt-Reviews: wenige Tage, Festpreis, schriftliche Zweitmeinung mit Streichliste. Wir inventarisieren den Bestand, gehen die Zweckfrage je Bericht mit den Empfängern durch und liefern eine Liste, auf der bei jedem Bericht steht: behalten, zusammenlegen, streichen oder archivieren – mit Begründung und Aufwand. Was bleibt, bringen wir im Reporting-Aufbau in Etappen auf eine gemeinsame Notation.

Quellen

Ossola-Haring, C., Schlageter, A., Schöning, S. (2019): 11 Irrtümer über Kennzahlen. Mit den richtigen Erkenntnissen führen. Springer Gabler.
Gladen, W. (2014): Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen. 6. Auflage, Springer Gabler.
Mehlfeld, T., Schneider, C., Stahl, K.-U., Wiener, A. (Hrsg.) (2018): Reporting- und Business-Intelligence-Werkzeuge für den Controller. Grundlagen und praktische Tipps von Anwendern, Beratern und Herstellern – darin Eiduzzis: Reporting-Effizienz durch Notation, S. 122 ff.
Howson, C. (2014): Successful Business Intelligence. Unlock the Value of BI & Big Data. 2nd Edition, McGraw-Hill.